Một nhà lãnh đạo đích thực phải là một tấm gương cho mọi người noi theo. Thế nhưng, nếu đang trong cương vị lãnh đạo, để được các nhân viên yêu mến và kính trọng, bạn cần phải làm gì? Speaking Truth to Power (Nói sự thật về quyền lực) là tiêu đề của một câu chuyện được đăng trên bìa tạp chí Nhà kinh tế (Economist) vào ngày mất của nhà văn Alexander Solzhenitsyn (3/8/2008), người đã giành giải thưởng Nobel văn học năm 1970. Tiêu đề trên thể hiện như một tuyên ngôn phù, là nguồn cảm hứng cho những ai khao khát lãnh đạo.

Bất cứ nhà lãnh đạo nào, cũng có lúc tự đặt ra câu hỏi: «Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thực sự hoàn hảo hay chưa?». Chắc chắn câu trả lời trong đa số các trường hợp là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thực sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Song rất có thể là do bạn đã không chỉ ra được phương hướng hành động cho họ. Và quan trọng hơn, khi họ mắc lỗi hoặc sai lầm, bạn đã không biết cách phê bình làm sao vừa thể hiện sự nghiêm khắc, vừa có tác dụng động viên và khích lệ họ làm việc tốt hơn.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo đánh giá đúng trình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng, thì ai nấy đều cố gắng trở thành người giỏi nhất. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm tâm lý chung của con người là thích được khen ngợi. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ không cảm thấy khó khăn khi thông báo cho nhân viên biết anh ta đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc và mọi người đều cảm thấy dễ chịu, thoải mái và dễ dàng khi được làm việc cùng anh ta.

Tuy nhiên không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra suôn sẻ như vậy. Khi bạn gặp phải một số trường hợp như sau: Nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến công ty; một số người khác lại thường xuyên đem những chuyện về sức khỏe, hoặc những vấn đề liên quan đến chuyện tình cảm tế nhị, chuyện chính trị nhạy cảm vào bàn luận trong quá trình làm việc; hoặc đơn giản là ai đó trong công ty sử dụng một loại nước hoa có mùi rất khó chịu làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh. Trong những trường hợp này, rõ ràng hành động và việc làm của họ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung trong công ty. Bạn thấy mình cần phải lên tiếng. Nhưng phải nói thế nào đây?

Nếu cách nói của bạn không khéo léo, rất dễ có tác dụng xấu lên tâm lý của nhân viên dưới quyền và khiến họ rơi vào những trạng thái suy nghĩ có tính chất tiêu cực. Đầu tiên, có thể họ sẽ cảm thấy rất xấu hổ với bản thân mình. Sau đó họ nghi ngờ liệu hành động và việc làm của mình có thực sự gây ảnh hưởng đến công việc chung của công ty nghiêm trọng đến mức bị phê bình gay gắt đến như vậy không? Cuối cùng, nếu họ cảm thấy mình bị xúc phạm, họ sẽ phản ứng lại bằng cách tiếp tục thực hiện những gì mà họ cho là đúng. Trong trường hợp này, lời phê bình của bạn chẳng có tác dụng và mang lại hiệu quả gì cả.

Vậy làm thế nào để khi bị phê bình, nhân viên nhận ra lỗi của mình và nhờ đó mà lời nói của bạn dễ được chấp nhận? Đầu tiên, bạn cần cân nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, bạn chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên cần phải tôn trọng quy định của công ty trong cách ăn mặc. Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.

Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, bạn có thể viết e-mail gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhân viên trong công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng các loại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làm việc”.

Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu.

Ngược lại, trong những trường hợp nếu thấy việc phê bình trực tiếp lỗi của một nhân viên cụ thể nào đó là cần thiết, bạn nên bắt đầu bằng sự khích lệ, động viên và giúp đỡ nhân viên sửa chữa lỗi lầm đó một cách tích cực. Sau đó bạn mới đưa ra những lời khiển trách hoặc phê bình nghiêm khắc và cuối cùng là yêu cầu nhân viên đó thay đổi. Tiến trình này nên được thực hiện một cách ngắn gọn.

Ví dụ, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, bạn muốn nhắc nhở anh ta về điều này. Bạn hãy bắt đầu với những câu khuyến khích, ví dụ như: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây”. Sau đó mới đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng, bạn có thể kết thúc với mệnh lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”. Thậm chí, bạn còn có thể đưa ra những giải pháp giúp đỡ anh ta hoàn thành công việc như sau: “Hiện giờ anh đang rất bận bịu vì có quá nhiều công việc cần hoàn thành phải không? Nếu anh thấy cần phải giúp đỡ gì để có thể chuẩn bị số liệu tốt hơn cho cuộc họp lần sau, anh có thể trao đổi trực tiếp với tôi”. Làm theo cách này có thể giúp bạn nhận ra nguyên nhân thực sự của những lỗi mà nhân viên mắc phải, đồng thời khuyến khích tinh thần dám nói thẳng, nói thật của nhân viên cấp dưới.

Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Nghệ thuật phê bình nhân viên của nhà lãnh đạo chính là biết cách vận dụng những nguyên tắc trên vào thực tiễn.

Đặc biệt, trong những trường hợp nếu lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm cao, ví dụ như đó là những lỗi về gu thẩm mỹ trong cách ăn mặc hoặc sở thích sử dụng một loại nước hoa có mùi đặc biệt, ngoài việc sử dụng cách nhắc nhở gián tiếp như trên, thông điệp mà bạn đưa ra làm sao phải thể hiện được nó xuất phát từ lợi ích chung của công ty. Cách làm này sẽ khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần phải hành động vì công ty hơn là vì những sở thích có tính chất cá nhân.

Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình của bạn bằng những đề nghị cụ thể sẽ mang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Tuy nhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương người bị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽ hoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.

Lâu nay trong quan niệm của các doanh nghiệp và các cá nhân là chỉ muốn làm sao đó cho phải đóng thuế càng ít càng tốt vì thuế là một khoản chi của bạn và hiển nhiên làm túi tiền của bạn vơi đi.

Để việc hoạch định ngân sách được chính xác bạn phải thu thập thông tin từ nhiều bộ phận:

Đầu tiên bạn cần xác định những nhân tố then chốt có ảnh hưởng đến quá trình hoạch định tất cả các ngân sách trong doanh nghiệp. Những nhân tố này được gọi là nhân tố quyết định.

Đầu tiên bạn cần xác định những nhân tố then chốt có ảnh hưởng đến quá trình hoạch định tất cả các ngân sách trong doanh nghiệp. Những nhân tố này được gọi là nhân tố quyết định.

Một trong những cách tốt nhất nhằm tăng doanh số bán lẻ là giữ quan hệ với mọi người, từ việc gọi điện cho khách hàng đến việc xem họ như người bạn mới. Về cơ bản, một người bán hàng hiệu quả biết rằng cần phải liên lạc với khách hàng thường xuyên.

Một trong những cách giải thích cho lời khuyên trên chính là chúng ta luôn phải mất thời gian để chiếm được lòng tin của một ai đó - người có công việc kinh doanh liên quan đến chúng ta. Nếu chúng ta chỉ là “một người lạ”, họ sẽ luôn ngập ngừng, mặc dù họ thật sự muốn, hoặc cần đến những hàng hóa hay dịch vụ mà chúng ta cung cấp. Bạn hãy nhớ lại xem, các cuộc nghiên cứu đã cho kết quả là thông thường phải có từ 8 đến 15 hợp đồng ký kết trước khi giao dịch mua bán thật sự diễn ra.

Một nguyên nhân khác nữa là cuộc sống con người luôn có rất nhiều công việc cũng như sự kiện nối tiếp nhau. Những gì quan trọng trong một ngày có thể dễ dàng bị bỏ qua khi có sự hiện diện của công việc kế tiếp. Ưu thế thay đổi từ ngày này qua ngày khác khi những thứ vô thưởng vô phạt của cuộc sống cứ xen vào kế hoạch của con người.

Hãy đặt các sự kiện này cạnh nhau và bạn sẽ hiểu những gì xảy ra.

Một khách hàng quyết định quan tâm đến hàng hóa hay dịch vụ của bạn. Anh ta gọi điện cho bạn và rồi dừng lại đột ngột. Bạn gọi lại và mọi thứ có vẻ tiến triển rất tốt. Sau đó, vị khách bỏ đi và bạn chẳng bao giờ nghe tin gì về anh ta nữa cả. Trên thực tế, khách hàng đó vẫn quan tâm đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, nhưng do công việc kinh doanh của công ty bạn vẫn còn quá mới mẻ và anh ta cảm thấy chưa hoàn toàn thoải mái để đặt mua hàng. Nếu bạn tỏ ra nồng nhiệt hơn, chắc hẳn lòng tin của anh ta đối với bạn sẽ được nâng cao hơn nhiều.

Vậy là khách hàng ra đi mà không hề đặt mua hàng. Thực tế là vậy đấy. Anh ta đã quan tâm đến một thứ gì đó trong số các sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn và sự quan tâm này cũng “hạ nhiệt” nhanh chóng.

Đây không phải là việc khách hàng quyết định không mua hàng hóa của bạn, cũng không phải là việc họ không còn quan tâm đến công ty bạn. Khách hàng chỉ đơn giản là cần nhiều thời gian hơn để vượt qua được rào cản của lòng tin. Một khi đã có được lòng tin, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi tiến hành công việc kinh doanh với bạn.

Công việc của bạn là giúp họ vượt qua rào cản ấy và tăng sự hài lòng cũng như thoải mái của họ khi họ quyết định làm việc với bạn. Chìa khoá để đạt tới điều này chính là chiến lược “theo sát”. Bạn cần tìm ra cách tái thu hút mọi người, tái liên lạc với họ để họ nhớ ra tại sao họ lại quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn đầu tiên. Nếu có lúc nào đó họ dường như sắp nói câu “Ồ, tôi cần phải xem xét lại…”, thì bạn hãy dừng họ lại.

Nhưng bạn cũng cần thực hiện chiến lược bám sát một cách thật khéo léo và chuyên nghiệp, đừng quá làm phiền khách hàng. Bạn cần thể hiện cho họ thấy mục đích của bạn là giúp họ, chứ không phải là bán hàng (mặc dù mục đích cuối cùng của bạn chính là như vậy).

Có nhiều cách để giữ liên lạc mà không gây ra thảm họa:

Khi bạn theo sát một khách hàng, bạn phải một vài thứ để đưa cho người đó. Có thể đó là một thẻ VIP với chiết khấu ở mức đặc biệt khi họ mua hàng. Có thể đó là một thẻ uống nước miễn phí. Có thể bạn gửi cho vị khách đó một tài liệu về ngành công nghiệp của họ, thứ bạn nghĩ là họ đang quan tâm.

Khi bạn đưa cho khách hàng một thứ gì đó nghĩa là bạn đang bộc lộ sự quan tâm của mình với họ. Nếu bất cứ khi nào bạn liên lạc với ai đó và tạo cho họ ấn tượng rằng bạn chỉ quan tâm đến việc bán hàng, họ sẽ nghĩ bạn là một người bán hàng tầm thường chỉ quan tâm đến việc tăng khoản hoa hồng cho bản thân.

Ngược lại, nếu bạn luôn có quà cho họ (một món đồ nhỏ, tài liệu chuyên môn, một lời mời đến một sự kiện kinh doanh, thậm chí là một bản tin địa phương mà họ quan tâm hoặc câu chuyện cười), bạn sẽ trở thành người mà họ muốn kết giao. Bạn sẽ để lại một sự bất ngờ ấn tượng trong một ngày bận rộn của họ.

Về điểm này, bạn giống đang làm quen với một người bạn mới, một người không do dự khi trở thành khách hàng của bạn. Bạn sẽ trở thành một phần trong thế giới của họ và ngay khi họ muốn hoặc cần những thứ trong danh mục hàng hóa bạn có, họ sẽ liên lạc với bạn đầu tiên.

Mọi người đều có thể phạm sai lầm. Tuy nhiên, nếu khâu bán hàng gặp vấn đề, thì sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp. Vì bộ phận bán hàng không chỉ đem về lợi nhuận nhằm duy trì hoạt động công ty, mà còn đóng vai trò tích cực trong việc nâng cao tinh thần nhân viên và khách hàng tiềm năng.

Mọi người đều có thể phạm sai lầm. Tuy nhiên, nếu khâu bán hàng gặp vấn đề, thì sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp. Vì bộ phận bán hàng không chỉ đem về lợi nhuận nhằm duy trì hoạt động công ty, mà còn đóng vai trò tích cực trong việc nâng cao tinh thần nhân viên và khách hàng tiềm năng.

Lạm phát, chính sách thắt chặt tiền tệ nhiều khả năng còn kéo dài, đồng USD xuống giá, cấu trúc tài chính tiền tệ của nền kinh tế thế giới đang bị phá vỡ do nhu cầu năng lượng và khoáng sản gia tăng mạnh mẽ… đang đặt ra cho nhiều doanh nghiệp những rủi ro tài chính.

Nâng cao nhận thức về quản lý rủi ro tài chính và những biện pháp phòng tránh là nội dung thiết thực đặt ra tại Hội thảo Quản lý rủi ro tài chính - chuyên đề đầu tiên trong chuỗi hội thảo “Lo ngay lánh nguy” - do Công ty Le & Associates tổ chức tại TP. Hồ Chí Minh hồi trung tuần tháng Năm.

Vấn đề phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp là một vấn đề rất quan trọng và có ý nghĩa thiết thực đối với mọi đối tượng sử dụng thông tin, đặc biệt đối với các doanh nghiệp đã niêm yết trên thị trường chứng khoán. Song, nội dung phân tích báo cáo tài chính doanh nghiệp gồm những vấn đề gì? Tác giả xin đề xuất hai nội dung cơ bản khi tiến hành  phân  tích  báo  cáo  tài  chính  doanh  nghiệp, đó là  phân tích các chỉ tiêu trên từng báo cáo tài chính và phân tích mối liên hệ giữa các chỉ tiêu trên các báo cáo tài chính doanh nghiệp.

Báo cáo tài chính là một trong hai loại báo cáo của hệ thống báo cáo kế toán doanh nghiệp. Báo cáo tài chính được lập theo những chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành.  Báo  cáo  tài  chính  phản ánh các chỉ tiêu  kinh  tế -  Tài  chính  chủ yếu của doanh nghiệp, nó phản ánh các thông tin tổng hợp nhất về tình hình tài sản, nguồn vốn chủ sở hữu, công nợ, tình hình lưu chuyển tiền tệ cũng như tình hình tài chính, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong một kỳ kinh doanh nhất định.