Bạn đã hoàn thành giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây giờ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đánh giá hiệu quả kinh doanh tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá

Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.

Sau khi xem xét việc các Chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta sẽ đến với phần viết xuống các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế.

Cơ bản về KPI

Với mỗi chỉ số KPI, cần phải có:

• Số nhận diện KPI

Số nhận dạng độc nhất này sẽ giúp theo dõi mọi chỉ số và tạo điều kiện dễ dàng cho các hệ thống tự động hóa.

• Tên các chỉ số

Ở bài trước, chúng tôi đã đề cập đến định nghĩa và các ví dụ về chỉ số KPI, bây giờ chúng tôi sẽ chỉ cho bạn các thiết kế một khuôn mẫu KPI.

Bản đồ chiến lược

Những chỉ số hiệu suất chính hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiến lược công ty. Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của công ty. Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để có thể vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.

TP Hồ Chí Minh - ngày 21 tháng 3 2013 – Các diễn giả của TRG, CIMA và Infor dẫn dắt người tham dự đến với khái niệm mới “Office of the CFO” trong hội thảo được tổ chức vào ngày 20 tháng 3 tại khách sạn New World.

Được tài trợ bởi CIMA và Infor, hội thảo mang tên "Office of the CFO: Thay đổi phong cách làm việc của bạn" được tổ chức bởi TRG. Hội thảo thu hút 140 người tham dự. Giám đốc tài chính, giám đốc điều hành, kế toán trưởng, quản lý cấp cao và nhân viên cấp cao từ 90 công ty đã tham dự sự kiện này.

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đi đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

Trong 2 bài viết trước, chúng ta đã thảo luận về quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro và tuân thủ và làm thế nào để triển khai một kế hoạch GRC một cách hiệu quả. Nhưng làm thế nào để biết bạn đang đi đúng hướng và có những công cụ, phần mềm GRC nào để giúp bạn?

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

Thứ nhất, như bất kỳ đầu tư trong kinh doanh nào, triển khai GRC cần được đánh giá về những lợi ích tài chính. Để tính toán ROI của nó, bạn có thể so sánh chi phí thực hiện GRC với:

• Các khoản tiết kiệm từ việc giảm các khoản phạt  nhờ tuân thủ
• Các khoản tiết kiệm từ các quy trình tài chính / hoạt động được tinh giản, nhờ sự cải thiện trong tính chính xác của báo cáo và năng suất nhân viên
• Sự gia tăng trong doanh thu thị trường mới nhờ vào:
  • Các biện pháp tuân thủ giúp mở rộng kinh doanh
  • Thu hút các đối tác và khách hàng mới
  • Quản lý rủi ro một cách hiệu quả tạo điều kiện cho các sáng kiến ​​kinh doanh mạo hiểm
  • Cái nhìn kinh doanh sâu sắc hơn từ các báo cáo được cải thiện và chiến lược phân tích

Như đã nhắc đến, các công ty thường phân tích hiệu quả kinh doanh để cơ bản nắm bắt được họ đang làm được những gì để đạt được mục tiêu đề ra. Phân tích hiệu quả kinh doanh do đó thường bao gồm việc xác định thứ cần đánh giá và thu thập dữ liệu, với mục tiêu cuối cùng là để:

• Góp nhặt những bài học hữu ích, từ đó cải thiện hiệu suất
• Tuân thủ các yêu cầu báo cáo trong nội bộ và bên ngoài
• Kiểm soát và thúc đẩy mọi người

Đánh giá hiệu quả công việc (đo lường hiệu suất) để rút kinh nghiệm và cải thiện là mục đích cơ bản nhất. Mục tiêu là để phân tích hiệu quả kinh doanh, quản lý kinh doanh và cung cấp cho các nhân viên những thông tin họ cần để họ đưa ra những quyết định chính xác hơn, từ đó dẫn đến cải thiện hiệu suất. Như vậy, đo lường hiệu suất được sử dụng trong nội bộ như một cơ sở để đưa ra các quyết định quản lý và để thử thách những giả định chiến lược.

Một lý do khác để đo lường hiệu suất là để thông báo cho các bên liên quan, các cơ quan quản lý và cả công chúng về hoạt động đang diễn ra bên trong công ty. Những báo cáo như thế có thể được tạo ra một là, trên cơ sở bắt buộc như dưới dạng báo cáo tài chính thường niên, báo cáo hiệu suất cho đơn vị quản lý; hai là, trên cơ sở tự nguyện như là các báo cáo về tác động lên môi trường.

Cuối cùng, các biện pháp đánh giá hiệu quả công việc được dùng để quản lý kinh doanh bằng cách chỉ đạo mọi người đến một hướng đi nhất định theo mong muốn. Điều này có nghĩa là mục đích của việc đo lường hiệu suất là để loại bỏ các mâu thuẫn và cải thiện sự tuân thủ nội bộ. Do đó, các biện pháp đo lường thường được liên kết chặt chẽ với các cơ cấu khen thưởng và công nhận thành tích.

Tuy nhiên, trên thực tế, đo lường hiệu suất có thể gây phản tác dụng bởi 2 lý do chủ yếu. Thứ nhất, quá trình đo lường có thể bị thiếu sót ngay từ bước đầu tiên. Đó có thể là:

Trong bài viết trước, chúng ta đã xác định được những ý tưởng chính cũng như những hiểu lầm phổ biến xung quanh một khuôn khổ quản trị doanh nghiệp, rủi ro và tuân thủ (GRC). Ban quản lý điều hành trên thực tế gây áp lực lớn nhất để cải thiện GRC, tiếp theo là các nhà quản lý luật bên ngoài (KPMG, 2013). Vậy yếu tố nào làm nên một kế hoạch GRC hiệu quả? Những gì doanh nghiệp nên lưu ý để cải thiện hiệu quả kinh doanh thông qua GRC?

Cách nhìn hợp nhất
"Các doanh nghiệp cần phải hợp nhất các hoạt động quản trị doanh nghiệp, quản lý rủi ro và tuân thủ để bảo vệ doanh nghiệp một các hiệu quả, và trong thực tế, tạo ra giá trị" (PwC, 2004). Điều đó có nghĩa GRC không nên được xem như một quy trình riêng rẽ và được quản lý bởi các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Khoảng cách giữa trách nhiệm giải trình và thông tin gây ra bởi các phương pháp tiếp cận rời rạc nên được nối lại bằng một kế hoạch quản lý doanh nghiệp, quản lý rủi ro và tuân thủ chung.

Tham nhũng, vướng mắc pháp lý và gián đoạn kinh doanh là một số trong những dấu hiệu nổi bật nhất của sự yếu kém trong quản lý doanh nghiệp, rủi ro và tuân thủ (Governance, Risk and Compliance - GRC) của một một tổ chức. Tuy nhiên, nhiều công ty chưa có nhận thức đầy đủ về GRC, khái niệm và tầm quan trọng của nó và biện pháp thực hành tốt nhất và mà chỉ làm theo cảm tính. Bài viết này xem xét bối cảnh cho một khuôn khổ quản lý doanh nghiệp, quản trị rủi ro và tuân thủ, và ý nghĩa thực sự của nó.

Thứ nhất, các doanh nghiệp cần phải hiểu lý do tại sao GRC đã xuất hiện hoặc từ bối cảnh nào mà nó hình thành. Một lần nữa, đó là do sự thiếu ổn định trong nền kinh tế. Dù suy thoái kinh tế toàn cầu đang dần phục hồi một cách chậm rãi, môi trường ngày càng phức tạp lại dẫn tới nhiều rủi ro hơn, áp lực và nhiều thách thức hơn. Các cổ đông, các nhà đầu tư cũng như công chúng lại càng hoài nghi hơn bao giờ hết. Họ kỳ vọng hơn, xem xét kĩ hơn- điều này dẫn đến một nhu cầu cải cách quản lý mạnh hơn trong các tổ chức.

Các nhà bán lẻ cần liên tục mang lại những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng đến mua sắm tại các cửa hàng truyền thống. Với sự nổi lên mạnh mẽ của kênh mua sắm trực tuyến, việc thỏa mãn các trải nghiệm của người tiêu dùng đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết tại các cửa hàng truyền thống. Nghiên cứu gần đây đã tiết lộ rằng hầu hết người tiêu dùng thường không lui tới những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khách hàng kém, điều đó có thể dẫn đến sự sụt giảm cao trong số lượng khách hàng trung thành. Nhằm ngăn chặn điều đó, các doanh nghiệp cần triển khai một số chiến lược để có thể dẫn dắt người tiêu dùng đến với cửa hàng.

Chờ lâu, dịch vụ kém khiến người tiêu dùng chán nản

Theo như nghiên cứu gần đây của Verint được thực hiện dựa trên 7.000 khách hàng, ít hơn một nửa (49%) người tiêu dùng thỏa mãn với các dịch vụ khách hàng nhận được. Thời báo bán lẻ <link to Consumers dissatisfied and indifferent to customer experience blog> ghi nhận rằng chỉ hơn một phần tư khách hàng (26%) thờ ơ với những dịch vụ nhận được, số còn lại  cho biết họ đã trở nên giận dữ khi sử dụng các dịch vụ khách hàng kém chất lượng, chờ đợi trong thời gian dài cũng như chịu đựng những thái độ thô lỗ từ nhân viên phục vụ.