English 
Vietnamese Như đã đề cập ở bài viết trước, quy trình lý tưởng cho việc “nhân bản” nhân viên xuất sắc bắt đầu với việc lượng hóa những đặc điểm của các nhân viên này. Cụ thể, trong bước này, bạn cần phân tích những nhân viên xuất sắc của mình và xác định những điểm khiến họ khác biệt so với những nhân viên trung bình và yếu kém. Sau đó, hợp nhất những điểm này thành một khuôn mẫu để dùng so khớp với nhân viên mới cũng như hiện tại.
Khuôn mẫu của nhân viên xuất sắc
Theo nghiên cứu “Job Matching for Better Sales Performance” (So khớp công việc để nâng cao hiệu suất bán hàng) được xuất bản trong Harvard Business Review, kinh nghiệm, bằng cấp hay những yếu tố tương đương không phải là điều quan trọng nhất; thành công nằm ở sự phù hợp với công việc.
Khái niệm “Phù hợp công việc” cho rằng nếu một cá nhân sở hữu những đặc điểm giống những người thành công ở một vị trí nhất định, người đó có khả năng làm việc tốt ở vị trí đó. Áp dụng khái niệm này vào “công cuộc” nhân bản nhân viên xuất sắc, có thể thấy nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất chính là việc xây dựng khuôn mẫu của những người thành công trong một vị trí. Nhưng câu hỏi được đặt ra là: chúng ta lấy những thông tin quý giá này từ đâu?
Sau đây là hai phương pháp phổ biến nhất.
Phương pháp thứ nhất là tiến hành khảo sát với các nhân viên xuất sắc hiện tại, quản lý trực tiếp của họ và tất nhiên là cả phòng nhân sự nữa. Khảo sát này có thể là một bộ câu hỏi yêu cầu chọn hoặc đánh giá mức độ cần thiết của những năng lực/ hành vi nên có để thành công ở một vị trí nhất định.
Ví dụ, khảo sát có thể hỏi: “Công việc này yêu cầu sử dụng kỹ năng tính toán với tần suất ra sao?” và người tham gia khảo sát phải lựa chọn giữa “Hiếm khi”, “Thỉnh thoảng” hoặc “Thường xuyên”. Những hành vi được sử dụng “Thường xuyên” sẽ đóng vai trò quan trọng hơn trong công việc.
Nên sử dụng phương pháp này khi:
- Bạn không có đủ số lượng Nhân viên xuất sắc (dưới 3 người)
- Bạn muốn đảm bảo tính tương thích với kỳ vọng từ quản lý trực tiếp
- Vị trí này hoàn toàn mới hoặc ở địa điểm mới
Nhưng trái lại, vẫn tồn tại một số nhược điểm với phương pháp này:
- Tính khách quan: Khuôn mẫu có thể chỉ là kết quả từ kỳ vọng về nhân viên lý tưởng và không mang tính thực tế cao.
- Nội dung khảo sát: Bộ câu hỏi cần được xây dựng cẩn thận và có nền tảng khoa học để phản ánh chính xác khung năng lực.
Phương pháp thứ hai cần đến sự hỗ trợ từ các công cụ đánh giá khoa học khách quan. Những công cụ này giúp đánh giá các nhân viên được phân loại và tự động xác định những đặc điểm trọng yếu cho công việc dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên.
Nên sử dụng phương pháp này nếu bạn muốn:
- Tính khách quan có cơ sở khoa học: Khuôn mẫu được xây dựng dựa trên các nhân viên xuất sắc hiện thời và chính công cụ đánh giá cũng được chứng nhận rộng rãi.
- Tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả
- Áp dụng cho nhiều cấp độ và địa điểm
Nhưng các công ty vẫn còn băn khoăn về chi phí. Cần phải chi ra những khoản phí nhất định cho việc triển khai đánh giá, đào tạo sản phẩm và tư vấn sử dụng.
Thông tin được thu thập từ hai phương pháp này đều phải thông qua quá trình phân tích và thảo luận kỹ càng để được chốt lại và đưa vào sử dụng. Công ty cần xem xét đến những yếu tố như giá trị và văn hóa của công ty cũng như những yêu cầu về kiến thức cần có cho vị trí để có thể đảm bảo được tính thực tiễn và phù hợp của khuôn mẫu.
Bạn có thể lựa chọn phương pháp để xây dựng khuôn mẫu nhân viên xuất sắc nhưng khuôn mẫu này có thể được dùng cho nhiều mục đích khác nhau trong hoạt động quản lý nhân sự, như tuyển dụng, đào tạo, và giữ chân nhân viên.
