Bạn đã hoàn thành giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây giờ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đánh giá hiệu quả kinh doanh tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá

Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.

Sau khi xem xét việc các Chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu kinh doanh và việc lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta sẽ đến với phần viết xuống các chỉ số hiệu suất chính KPI theo mẫu thiết kế.

Cơ bản về KPI

Với mỗi chỉ số KPI, cần phải có:

• Số nhận diện KPI

Số nhận dạng độc nhất này sẽ giúp theo dõi mọi chỉ số và tạo điều kiện dễ dàng cho các hệ thống tự động hóa.

• Tên các chỉ số

Ở bài trước, chúng tôi đã đề cập đến định nghĩa và các ví dụ về chỉ số KPI, bây giờ chúng tôi sẽ chỉ cho bạn các thiết kế một khuôn mẫu KPI.

Bản đồ chiến lược

Những chỉ số hiệu suất chính hiệu quả là những chỉ số liên kết trực tiếp đến các chiến lược công ty. Vì vậy, bước hợp lý đầu tiên là phải xác định được những chiến lược đó là gì, xây dựng chiến lược của công ty. Ngày nay, có rất nhiều các công ty hàng đầu đã đưa vào sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá trị để có thể vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đi đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

Như đã nhắc đến, các công ty thường phân tích hiệu quả kinh doanh để cơ bản nắm bắt được họ đang làm được những gì để đạt được mục tiêu đề ra. Phân tích hiệu quả kinh doanh do đó thường bao gồm việc xác định thứ cần đánh giá và thu thập dữ liệu, với mục tiêu cuối cùng là để:

• Góp nhặt những bài học hữu ích, từ đó cải thiện hiệu suất
• Tuân thủ các yêu cầu báo cáo trong nội bộ và bên ngoài
• Kiểm soát và thúc đẩy mọi người

Đánh giá hiệu quả công việc (đo lường hiệu suất) để rút kinh nghiệm và cải thiện là mục đích cơ bản nhất. Mục tiêu là để phân tích hiệu quả kinh doanh, quản lý kinh doanh và cung cấp cho các nhân viên những thông tin họ cần để họ đưa ra những quyết định chính xác hơn, từ đó dẫn đến cải thiện hiệu suất. Như vậy, đo lường hiệu suất được sử dụng trong nội bộ như một cơ sở để đưa ra các quyết định quản lý và để thử thách những giả định chiến lược.

Một lý do khác để đo lường hiệu suất là để thông báo cho các bên liên quan, các cơ quan quản lý và cả công chúng về hoạt động đang diễn ra bên trong công ty. Những báo cáo như thế có thể được tạo ra một là, trên cơ sở bắt buộc như dưới dạng báo cáo tài chính thường niên, báo cáo hiệu suất cho đơn vị quản lý; hai là, trên cơ sở tự nguyện như là các báo cáo về tác động lên môi trường.

Cuối cùng, các biện pháp đánh giá hiệu quả công việc được dùng để quản lý kinh doanh bằng cách chỉ đạo mọi người đến một hướng đi nhất định theo mong muốn. Điều này có nghĩa là mục đích của việc đo lường hiệu suất là để loại bỏ các mâu thuẫn và cải thiện sự tuân thủ nội bộ. Do đó, các biện pháp đo lường thường được liên kết chặt chẽ với các cơ cấu khen thưởng và công nhận thành tích.

Tuy nhiên, trên thực tế, đo lường hiệu suất có thể gây phản tác dụng bởi 2 lý do chủ yếu. Thứ nhất, quá trình đo lường có thể bị thiếu sót ngay từ bước đầu tiên. Đó có thể là:

Điểm qua bài viết đầu tiên trong chuỗi, chúng ta đã bàn luận về 2 trong 5 bước đầu tiên. Trong bài viết này, chúng ta sẽ tiếp tục bàn luận về các bước còn lại để hoàn thiện chu trình quản lý giá trị khách hàng.

Bước 3: Đo lường giá trị vòng đời khách hàng (CLV)

Quản lý quan hệ khách hàng đã trở thành trọng tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp đã dần nhận ra các mất mát đáng kể khi để vuột mất khách hàng và bắt đầu tập trung vào việc phân tích để có thể am hiểu, đo lường, quản lý và cải thiện việc giữ chân khách hàng.

Một nghiên cứu cho rằng “đối với từng khách hàng mất đi, doanh nghiệp cần thay thế bằng 1,2 khách hàng mới với giá bán thấp hơn khoảng 20% để bù đắp tổn thất doanh thu, và 2 đến 3 khách hàng mới để bù đắp tổn thất lợi nhuận (Karl Stark và Bill Stewart chia sẻ tại bài viết “Những tổn thất tiềm ẩn của việc mất khách hàng”).

Để hỗ trợ doanh nghiệp nhận diện các vấn đề trong việc xây dựng giá trị khách hàng, bài viết này cung cấp một phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm xây dựng một chu trình quản lý giá trị khách hàng.

Bước 1: Quản lý phân khúc khách hàng

Phân khúc cho phép doanh nghiệp tập trung vào các nhóm khách hàng tiềm năng cụ thể để đưa ra các chương trình quảng cáo riêng biệt hoặc đưa ra những đề xuất tạo giá trị khác biệt nhằm tạo hiệu quả chăm sóc khách hàng tốt nhất. Có 4 phương pháp để phân khúc khách hàng:

• Phân khúc theo nhân khẩu học: phân khúc khách hàng dựa trên các yếu tố nhân khẩu học như tuổi, khu vực địa lý hoặc thu nhập cá nhân. Tuy nhiên, đối với nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ, những yếu tố trên không hoàn toàn phản ánh hành vi người tiêu dùng và không được hữu dụng.
• Phân khúc theo tâm lý: phân khúc khách hàng dựa trên tâm lý và phong cách sống như thái độ, sở thích, giá trị và địa vị xã hội. Phương pháp này giả định hành vi người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi các thói quen và các việc thường làm hằng ngày.

• Phân khúc theo hành vi: phân khúc khách hàng dựa trên hành vi tiêu dùng như trình độ kiến thức, mức độ sử dụng, lợi ích tìm kiếm, mức độ trung thành. Đến nay, đây là phương pháp tiếp cận hiệu quả nhất.
• Phân khúc theo các phân tích: phương pháp này tích hợp các tiêu chí như chi phí vào tính toán giá trị của các phân khúc khách hàng. Phương pháp này cùng với nhưng phương pháp trên cho phép các doanh nghiệp tập trung vào các khách hàng tiềm năng nhất một cách hiệu quả hơn.

Các nhà đầu tư thường có thói quen bỏ qua những trang giới thiệu dài dòng và các chú thích cuối trang. Nếu mục báo cáo tài chính chỉ gồm con số và những dữ liệu chặt chẽ thì phần phi tài chính trong báo cáo tài chính doanh nghiệp lại thêm vào những dữ liệu “mềm”.

Nhiều công ty nhận ra rằng một mô hình quản lý tài chính mà không cần ERP cung cấp các chức năng hoàn chỉnh và sự linh hoạt cao nhất. Tuy nhiên, để tìm ra một hệ thống có khả năng vận hành hiệu quả trong môi trường phức tạp và năng động ngày nay thực sự là thách thức lớn. Những tiêu chuẩn dưới đây sẽ giúp bạn:

Yếu tố chính dẫn đến thất bại là xu hướng triển khai ý tưởng quản lý khách hàng mà bước đầu không xác định nguồn tài nguyên và những thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhà bán lẻ nên dành thời gian để xem xét những yếu tố sau đây: