Trước khi khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra vào những năm 2007-2008, báo cáo rủi ro vẫn chưa được chú trọng nhiều ở các doanh nghiệp và các tổ chức trên toàn thế giới. Tuy nhiên, kể từ khi khủng hoảng xảy ra, đã có nhiều tổ chức "quan tâm hơn đến việc hợp thức hóa quản lý rủi ro" (CGMA, 2012). Nhưng liệu như vậy đã đủ cho các doanh nghiệp Việt, khi mà là nhiều doanh nghiệp đã bị phá sản hoặc bị cuốn vào những vướng mắc pháp lý?

Thứ nhất, quản lý rủi ro vẫn còn trong giai đoạn trứng nước ở các doanh nghiệp Việt, vấn đề này đã được thảo luận nhiều hơn. Một số rủi ro thường được trích dẫn là:

• Rủi ro thị trường: do tỷ giá hối đoái, giá cổ phiếu, lãi suất, v..v..
• Rủi ro tín dụng: liên quan đến khả năng để thanh toán nợ
• Rủi ro hoạt động kinh doanh liên quan đến quy trình nội bộ và tác động của các yếu tố ngoại vi
• Rủi ro doanh thu: liên quan đến sự cân bằng cung/cầu  và đối thủ cạnh tranh

Cách đây không lâu, chúng tôi đã thảo luận về khoảng cách giữa chiến lược và thực thi cũng như cách để thu hẹp khoảng cách bằng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quản trị chiến lược hiệu quả. Một giải pháp hỗ trợ thẻ điểm cần có chức năng hỗ trợ một số quy trình quản lý. Các quy trình quan trọng vạch ra bởi trường kinh tế Cranfield (2003) là:

• Làm rõ và truyền tải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh
• Truyền đạt và liên kết các mục tiêu chiến lược và các thước đo
• Lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu, liên kết các hành động ​​chiến lược
• Tăng cường thông tin phản hồi về chiến lược và học tập

Thực hiện các quy trình này đòi hỏi hệ thống hỗ trợ sự phát triển toàn doanh nghiệp cho kế hoạch kinh doanh được liên kết rõ ràng với mục tiêu cấp cao của doanh nghiệp.

Làm rõ và phân tích tầm nhìn và chiến lược doanh nghiệp

Để hỗ trợ quá trình này, hệ thống quản trị chiến lược trước hết phải hỗ trợ việc phân tích chi tiết các hoạt động và kết quả trong lần đầu xem xét hiệu suất doanh nghiệp, việc cần phải làm trước khi đặt ra một kế hoạch chiến lược. Nếu doanh nghiệp chọn phương pháp thẻ điểm cân bằng, hệ thống cũng nên hỗ trợ các mối liên kết nguyên nhân-kết quả cho các chủ đề khác nhau, các chỉ số hiệu suất chính (Key Performance Indicators- chỉ số KPIs), các hành động ​​và các giả định khác nhau.

Truyền đạt và liên kết các mục tiêu chiến lược và các thước đo

Trách nhiệm cần được đảm bảo có sự phân công mục tiêu hiệu suất phụ thuộc vào khả năng của mỗi phòng ban/ khu vực kinh doanh khi đóng góp vào mục tiêu kinh doanh chung. Các thước đo được kết nối đến từng bộ phận, chủ đề, mục tiêu, và chỉ số hiệu suất chính, cho phép doanh nghiệp giám sát việc thực hiện và sự thành công của kế hoạch chiến lược. Để đảm bảo tập trung, người quản lý vận hành chỉ nên nhìn thấy phần của họ trong kế hoạch chiến lược, từ đó họ có thể đưa thêm sáng kiến, hành động ​​của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu, sắp xếp các hành động ​​chiến lược

Đây là bước mà quản lý cấp cao xem xét lại toàn bộ kế hoạch kinh doanh, bao gồm các kế hoạch vận hành. Các nhà quản lý cần có khả năng nhập các mục tiêu vào kế hoạch kinh doanh, được kết nối thủ công hoặc tự động với các module khác của hệ thống quản trị chiến lược, chẳng hạn như ngân sách và báo cáo. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể chỉ định ngân sách cho các hoạt động, kiểm tra chi phí và các khoản thu nằm trong kế hoạch, và đảm bảo rằng kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của công ty. 

Tăng cường thông tin phản hồi về chiến lược kinh doanh và học tập

Một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả cần có khả năng nhập các kết quả trực tiếp từ các hệ thống hỗ trợ như các dữ liệu giao dịch hiện có, kho dữ liệu. Một loạt các báo cáo sau đó sẽ được tự động tạo sẵn, giúp doanh nghiệp xác định xem kế hoạch chiến lược có đang hoạt động tốt hay không. Các báo cáo này linh hoạt ở chỗ chúng có thể được tùy chỉnh bởi người sử dụng và cho phép các thước đo được báo cáo theo các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cũng như báo cáo dực theo vai trò. Một hệ thống quản lý chiến lược lý tưởng có thể:

Để xóa bỏ khoảng cách giữa chiến lược và thực thi, điều quan trọng là các doanh nghiệp xử lý tốt bốn vấn đề: làm rõ mục tiêu doanh nghiệp, liên kết quy trình kinh doanh, đo lường và kiểm soát, thống nhất và giao tiếp. Thẻ điểm cân bằng (the Balanced Scorecard), được xây dựng bởi Robert Kaplan và David Norton, đã nổi lên như một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ vì nó làm cho chiến lược trở thành "công việc hàng ngày của tất cả mọi người".

Nó là một nền tảng để:

• Truyền đạt chiến lược doanh nghiệp để mọi người hiểu được các mục tiêu kinh doanh và vai trò của họ trong việc đạt được chúng.
• Sắp xếp nguồn lực để tập trung vào các yếu tố chính của chiến lược kinh doanh
• Giám sát việc thực hiện các chiến lược kinh doanh  bằng cách theo dõi các kết quả có thể đo lường

Trong bài viết trước, chúng tôi nêu ra những vấn đề đáng báo động của khoảng cách giữa chiến lược và thực thi trong doanh nghiệp ngày nay và khoảng cách này có thể càng rộng hơn do thất bại trong việc lên kế hoạch chiến lược và ngân sách. Để đạt được lợi thế cạnh tranh và kinh doanh vững mạnh, các công ty cần phải thu hẹp khoảng cách này giữa chiến lược và thực hiện, điều này đòi hỏi sự cống hiến nghiêm túc từ mọi nhân viên trong tổ chức. Có bốn yếu tố của việc liên kết chiến lược  và thực hiện hiệu quả, từ truyền đạt ý nghĩa thực sự của mục tiêu doanh nghiệp đến xác định đạt mục tiêu như thế nào.

Làm rõ mục tiêu doanh nghiệp

Trước hết, một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều hướng tới cùng mục tiêu. Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải loại bỏ quan điểm cố hữu của nhân viên rằng chiến lược kinh doanh và mục tiêu kinh doanh là những ý tưởng cao siêu, không ảnh hưởng hay liên hệ gì với hoạt động hằng ngày của họ. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo kinh doanh và giám đốc điều hành cần đảm bảo họ đã truyền đạt tốt chiến lược doanh nghiệp sao cho có ý nghĩa đối với nhân viên và làm cho họ ghi nhớ.  Họ cần tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới, bằng cách phân tích tầm nhìn thành mô hình cột mốc những nhiệm vụ quan trọng và sử dụng bản đồ chiến lược.

Thật khó để đưa ra một chiến lược kinh doanh hiệu quả.  Thực thi các chiến lược một cách hiệu quả để đạt được kết quả mong đợi thậm chí còn khó khăn hơn. Một nghiên cứu trong năm 2009 đã chỉ ra rằng 70% nhân viên không hiểu rõ những gì họ cần làm nhằm hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp. Một nghiên cứu tương tự, được công bố trong Fake Work của Brent D. Peterson & Gaylan Nielson, Simon Schuste, khẳng định "một nửa số công việc mà nhân viên thực hiện không liên quan gì tới chiến lược kinh doanh của công ty". Một hồi chuông cảnh báo nữa là, 73% nhân viên được khảo sát không nghĩ rằng mục tiêu doanh nghiệp được chuyển thể thành các nhiệm vụ cụ thể.

Những dấu hiệu này cảnh báo rằng giữa chiến lược và thực thi vẫn còn khoảng cách. "Nhiều doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu dài hạn lớn lao và quá mơ hồ ... cùng với chi tiết kế hoạch hằng năm và ngân sách ngắn hạn mà  ... mà không hề có sự liên kết giữa mục tiêu và kế hoạch thực hiện... Không phải đợi đến năm thứ 5 của chiến lược kế hoạch thì chiến lược dài hạn mới bắt đầu. Nó bắt đầu ngay bây giờ! " (Báo của Trường Kinh tế Harvard, 1994). Như dẫn chứng trên, khoảng cách chiến lược và thực thi thường bị gây ra bởi các kế hoạch chiến lược và ngân sách kém hiệu quả. Vậy,  các yếu tố "thất bại"của hai quy trình quan trọng trên là gì?

Hà Nội, ngày 2 tháng 4 năm 2013 - TRG hân hạnh thông báo kể từ ngày 1 tháng 4 năm 2013, chúng tôi đã chuyển đến văn phòng mới tại trung tâm Thủ đô Hà Nội. TRG dời văn phòng tại Hà Nội về quận Hoàn Kiếm, một trung tâm thương mại và hành chính tại Thủ đô Hà Nội, nơi chúng tôi có thể tiếp cận và hỗ trợ  khách hàng tốt hơn cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho nhân viên.

"Từ cửa sổ văn phòng, tôi có thể nhìn ra hồ Hoàn Kiếm, một khung cảnh thiên nhiên tuyệt đẹp mang đến cho tôi sự thư thái và cảm hứng làm việc. Tất cả nhân viên của TRG ở văn phòng Hà Nội đều háo hức khi chuyển đến văn phòng mới này bởi vì chúng tôi rất hài lòng với môi trường làm việc ở đây."- Bà Nguyễn Thị Lệ Hằng - Trưởng phòng Phát triển kinh doanh của TRG tại văn phòng Hà Nội cho biết.

Trong 2 bài viết trước, chúng ta đã thảo luận về quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro và tuân thủ và làm thế nào để triển khai một kế hoạch GRC một cách hiệu quả. Nhưng làm thế nào để biết bạn đang đi đúng hướng và có những công cụ, phần mềm GRC nào để giúp bạn?

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

Thứ nhất, như bất kỳ đầu tư trong kinh doanh nào, triển khai GRC cần được đánh giá về những lợi ích tài chính. Để tính toán ROI của nó, bạn có thể so sánh chi phí thực hiện GRC với:

• Các khoản tiết kiệm từ việc giảm các khoản phạt  nhờ tuân thủ
• Các khoản tiết kiệm từ các quy trình tài chính / hoạt động được tinh giản, nhờ sự cải thiện trong tính chính xác của báo cáo và năng suất nhân viên
• Sự gia tăng trong doanh thu thị trường mới nhờ vào:
  • Các biện pháp tuân thủ giúp mở rộng kinh doanh
  • Thu hút các đối tác và khách hàng mới
  • Quản lý rủi ro một cách hiệu quả tạo điều kiện cho các sáng kiến ​​kinh doanh mạo hiểm
  • Cái nhìn kinh doanh sâu sắc hơn từ các báo cáo được cải thiện và chiến lược phân tích

Trong bài viết trước, chúng ta đã xác định được những ý tưởng chính cũng như những hiểu lầm phổ biến xung quanh một khuôn khổ quản trị doanh nghiệp, rủi ro và tuân thủ (GRC). Ban quản lý điều hành trên thực tế gây áp lực lớn nhất để cải thiện GRC, tiếp theo là các nhà quản lý luật bên ngoài (KPMG, 2013). Vậy yếu tố nào làm nên một kế hoạch GRC hiệu quả? Những gì doanh nghiệp nên lưu ý để cải thiện hiệu quả kinh doanh thông qua GRC?

Cách nhìn hợp nhất
"Các doanh nghiệp cần phải hợp nhất các hoạt động quản trị doanh nghiệp, quản lý rủi ro và tuân thủ để bảo vệ doanh nghiệp một các hiệu quả, và trong thực tế, tạo ra giá trị" (PwC, 2004). Điều đó có nghĩa GRC không nên được xem như một quy trình riêng rẽ và được quản lý bởi các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Khoảng cách giữa trách nhiệm giải trình và thông tin gây ra bởi các phương pháp tiếp cận rời rạc nên được nối lại bằng một kế hoạch quản lý doanh nghiệp, quản lý rủi ro và tuân thủ chung.

Tham nhũng, vướng mắc pháp lý và gián đoạn kinh doanh là một số trong những dấu hiệu nổi bật nhất của sự yếu kém trong quản lý doanh nghiệp, rủi ro và tuân thủ (Governance, Risk and Compliance - GRC) của một một tổ chức. Tuy nhiên, nhiều công ty chưa có nhận thức đầy đủ về GRC, khái niệm và tầm quan trọng của nó và biện pháp thực hành tốt nhất và mà chỉ làm theo cảm tính. Bài viết này xem xét bối cảnh cho một khuôn khổ quản lý doanh nghiệp, quản trị rủi ro và tuân thủ, và ý nghĩa thực sự của nó.

Thứ nhất, các doanh nghiệp cần phải hiểu lý do tại sao GRC đã xuất hiện hoặc từ bối cảnh nào mà nó hình thành. Một lần nữa, đó là do sự thiếu ổn định trong nền kinh tế. Dù suy thoái kinh tế toàn cầu đang dần phục hồi một cách chậm rãi, môi trường ngày càng phức tạp lại dẫn tới nhiều rủi ro hơn, áp lực và nhiều thách thức hơn. Các cổ đông, các nhà đầu tư cũng như công chúng lại càng hoài nghi hơn bao giờ hết. Họ kỳ vọng hơn, xem xét kĩ hơn- điều này dẫn đến một nhu cầu cải cách quản lý mạnh hơn trong các tổ chức.

Xem xét lại phần bình luận tài chính doanh nghiệp của báo cáo tài chính thường niên sẽ giúp chúng ta đánh giá các khía cạnh khác nhau của hiệu suất hoạt động doanh nghiệp và các rủi ro từ góc độ định lượng. Bài viết này nêu ra các câu hỏi chính mà các nhà đầu tư hoặc người đọc cần đặt ra khi đọc báo cáo tài chính của doanh nghiệp.

1. Lợi nhuận thuần tăng hay giảm?