English 
Vietnamese Trước năm 1991, Nestle đơn thuần là một nhóm các thương hiệu hoạt động độc lập có cùng công ty mẹ tại Thụy Sĩ. Khi được tập hợp lại thành Nestle USA, vấn đề lớn nhất mà công ty gặp phải là công ty mới vẫn tiếp tục hoạt động như nhiều phân nhánh riêng biệt thay vì một tổ chức hợp nhất. Một cuộc khảo sát năm 1997 đã cho thấy xảy ra hàng loạt những hao phí không cần thiết với sự thiếu nhất quán này. Quyết tâm giải quyết tình trạng đó, tháng 3/1998, Ban lãnh đạo của Nestlé đã đưa ra kế hoạch cải tiến khả năng hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống quản lý thông tin với tên hiệu là “Best” (business excellence through systems technology).
Và câu chuyện về cách họ triển khai ‘Best’ là một ví dụ tuyệt vời cho việc triển khai dự án ERP dài hơi.
Nội bộ Nestlé Mỹ tại thời điểm đó tồn tại đến 9 bộ sổ cái ghi kế toán khác nhau, 28 đầu mối nhập liệu khách hàng, cũng như nhiều cơ chế nhập nguyên liệu đầu vào riêng biệt. Công ty hoàn toàn không nắm được số lượng hàng nhập từ từng nhà cung cấp cụ thể. Vì hoạt động nhập hàng xảy ra riêng biệt nên không thể tiến hành so sánh hàng nhập trong hoạt động kế toán.
Theo kế hoạch, ‘Best’ sẽ chia ra 5 phân hệ quản lý, bao gồm: mua hàng; tài chính; phân phối bán hàng; các khoản phải thu; các khoản phải trả. Mục tiêu chính của kế hoạch là đạt sự nhất quán trong quy trình hoạt động và thông tin giữa các bộ phận. Tuy nhiên, cả Ban lãnh đạo Nestlé và Tổng giám đốc thời điểm đó là Joe Weller đều không ước lượng hết được mức độ thay đổi và những khó khăn mà “Best” sẽ mang lại trong quá trình triển khai.
Họ nghĩ rằng đơn giản chỉ là vấn đề phần mềm. Nhưng trở ngại lớn nhất lại là Tâm lý nhân viên. Triển khai hệ thống này đồng nghĩa với phải thay đổi những nguyên tắc, niềm tin và cách làm việc đã hình thành sau nhiều năm của các nhân viên.
Quá trình cải cách tư duy quản lý đã gặp phải trở ngại tâm lý rất lớn từ chính các nhân viên Nestlé. Khi vừa mới triển khai, đã xuất hiện nhiều sự phản kháng thấy rõ trong các bộ phận nằm trong danh sách triển khai. Phần lớn sự phản kháng này đều bắt nguồn từ lỗi trong cách tiếp cận ban đầu. Đó là việc không có thành viên nào thuộc các bộ phận chịu ảnh hưởng trực tiếp từ quá trình triển khai có mặt trong nhóm lãnh đạo dự án. Đây là một sai lầm nghiêm trọng.
Đến đầu năm 2000, quá trình triển khai dự án ERP tại Nestlé đã rơi vào giai đoạn khủng hoảng. Nhân viên Nestlé thời điểm này không chỉ không biết cách sử dụng hệ thống mới, mà họ còn không hiểu cả những quy trình vận hành công việc. Và các lãnh đạo bộ phận cũng y như nhân viên của mình nên càng không giúp đỡ được gì cho cấp dưới. Lãnh đạo Nestle bây giờ mới ý thức được rằng đi cùng với đổi mới hệ thống, họ cũng phải đổi mới tư duy cho nhân viên.
Vậy Nestle đã làm gì?
Họ kiên định với việc triển khai dự án.
Vào tháng 4/2001, Ban lãnh đạo Nestlé đã thống nhất được một kế hoạch triển khai chi tiết cho từng giai đoạn, trong đó tập trung vào việc quản lý sự thay đổi với nhiệm vụ duy nhất là đóng vai trò truyền đạt ý tưởng giữa các bộ phận trong công ty và nhóm dự án.
Từ thời điểm đó, Tom James, trưởng bộ phận Quản lý thay đổi bắt đầu tích cực gặp mặt các lãnh đạo bộ phận Nestlé, cũng như liên tục tổ chức thăm dò ý kiến những nhân viên chịu ảnh hưởng của dự án về cách thức mà họ thích nghi với quá trình thay đổi. Những kết quả khảo sát giúp họ điều chỉnh hệ thống cho phù hợp hơn.
Điểm hay nhất của Nestle là ban lãnh đạo chấp nhận kéo dài tiến độ dự án, cũng như thử nghiệm hướng đi dù có thành công hay không trong quá trình triển khai.
Với tinh thần kiên định và niềm tin ‘chậm mà chắc cuối cùng sẽ thành công’, Nestle cuối cùng đã được đền đáp xứng đáng.
Tại thời điểm kết thúc dự án năm 2002, quá trình triển khai “Best” đã kéo dài đến 6 năm, và tiêu tốn hơn 200 triệu USD, đúng bằng mức dự kiến ban đầu. Mặc dù gặp phải vô số lỗi gây mất thời gian và tiền bạc, nhưng theo ước tính của Nestlé thì mức tiết kiệm được thông qua hệ thống mới đã lên đến 325 triệu USD ở cuối năm 2002 – nghĩa là đã vượt hơn so với chi phí đầu tư. Và ngay cả khi không tính đến hệ số thu nhập trên đầu tư (ROI) thì những bài học về triển khai ý tưởng trong doanh nghiệp mà Nestlé thu nhận được là rất hữu ích.
Bằng cách thiết lập được hệ thống dự báo lượng cầu đáng tin cậy dựa trên một cơ sở dữ liệu và quy trình quản lý thống nhất, Nestlé có thể dự đoán được doanh số tương đối chính xác đến cấp độ trung tâm phân phối. Điều này giúp giảm chi phí lưu kho, và giảm cả chi phí tái phân phối khi có sự chênh lệch giữa lượng hàng tồn tại các điểm lưu.
Có thể nói, hệ thống này đã cho Nestle ‘trái ngọt’ và giúp họ giữ vững vị trí của mình trên thị trường thế giới.
Bài học chính trong quá trình triển khai ERP tại Nestlé là không chỉ là triển khai phần mềm, mà là quản lý thay đổi. Hay nói cách khác, yếu tố con người vô cùng quan trọng, cho dù là sự kiên định của lãnh đạo hay là tư duy được thay đổi của nhân viên. “Nếu cố gắng cải tiến hệ thống CNTT trước, bạn sẽ chỉ đơn thuần là cài đặt chứ không phải là ứng dụng CNTT. Hai khái niệm này khác biệt rất lớn trên thực tế”, bà Dunn, một lãnh đạo của Nestle kết luận.
Để nhân viên nhanh chóng thích nghi với hệ thống mới, xem chi tiết quản lý thay đổi trong tài liệu của chúng tôi. Download tại đây.
