English 
Vietnamese Cắt giảm chi phí là điều mà hầu như mọi doanh nghiệp đều từng phải trải qua. Tuy nhiên, theo một khảo sát được thực hiện bởi McKinsey & Company, chỉ có 26% số công ty có thể duy trì các mục tiêu cắt giảm chi phí trong hơn 4 năm liên tục.
Thông thường, chương trình cắt giảm chi phí sẽ dần bị lãng quên sau một khoảng thời gian, khi mọi người trở nên thoải mái hơn và “bỏ quên” chiến lược quản lý ngân sách sau một vài năm áp dụng. Đây là lý do vì sao việc tái cấu trúc toàn bộ chiến lược quản lý ngân sách - Lập dự toán từ đầu (Zero-based Budgeting - ZBB) - là đáp án hợp lý nhất cho vấn đề này đối với các CFO. Chiến lược ZBB tạo ra những thay đổi lâu dài, bền vững và hiệu quả, tác động đến mọi chức năng của doanh nghiệp.
Lập dự toán từ đầu (ZBB) là gì & Làm thế nào để phát triển một chiến lược ZBB hiệu quả?
Các câu chuyện của những doanh nghiệp đã áp dụng thành công phương pháp ZBB trong suốt một thập kỷ chứng minh rõ rằng việc quản lý ngân sách hiệu quả cần có nhiều yếu tố hơn, ngoài những nỗ lực từ bộ phận tài chính. Để có thể duy trì nền văn hóa mà trong đó việc cẩn trọng trong các khoản chi trở thành thói quen thay vì chỉ là một hoạt động định kỳ, toàn bộ các nhân viên cùng làm việc vì một mục tiêu chung và có những quyết định ưu tiên lợi ích của doanh nghiệp lên hàng đầu.
Đọc thêm: 7 yếu tố cần thiết để xây dựng văn hóa dữ liệu trong doanh nghiệp
Công ty McKinsey đã tiến hành khảo sát và kết luận ra 5 yếu tố chính để làm nên một chiến lược ZBB thành công, hiệu quả và có thể phát triển cùng với sự phát triển của doanh nghiệp:
1. Thay đổi lớn
So với các phương pháp cắt giảm chi phí truyền thống, lập ngân sách theo phương pháp ZBB sẽ định lượng các nguồn chi phí tuần tự từ dưới lên, đồng thời không bị ảnh hưởng bởi các gánh nặng khác (ngân sách năm hiện tại và mức chi tiêu của các năm trước).
Ngày nay, các chuyên gia tài chính đã có thể truy cập vào kho dữ liệu tài chính, giúp họ tách biệt các khoản chi có lợi khỏi các khoản kém hiệu quả hơn. Dựa trên kho dữ liệu và công nghệ mới, thông tin được liên tục cập nhật để các lãnh đạo tài chính có thể đặt ra những mục tiêu mới và đánh giá chúng dễ dàng hơn.
Được hỗ trợ bởi kho dữ liệu và các chi tiết về khoản chi và các khoản nên được cắt giảm, lãnh đạo tài chính sẽ tự do hơn trong việc thiết lập các mức chi tiêu mới, với tham vọng cao hơn so với phương thức cắt giảm theo mức phần trăm truyền thống.
Đọc thêm: Vì sao doanh nghiệp nên áp dụng Dự toán Ngân sách dựa trên Đầu tư
Ví dụ cụ thể là khi đặt mục tiêu trong năm tài chính để phân phối 20% chi phí quảng cáo sang các kênh kỹ thuật số khác có thể khá tham vọng vào khoảng thời gian đầu năm. Tuy nhiên, đến tháng 4, thì mục tiêu này có thể trở thành một mục tiêu quá an toàn trong trường hợp một chiến dịch truyền thông bất ngờ thành công.
Ngược lại, nếu doanh thu bán hàng giảm thì đây sẽ là một mục tiêu không thể thực hiện được, tùy thuộc vào bối cảnh mà các lãnh đạo tài chính có thể đưa ra những đánh giá riêng và xem xét lại các quyết định của họ.
2. Thay đổi về cấu trúc
Ban quản trị chịu trách nhiệm quản lý chiến lược ZBB là một trong những thành phần quan trọng góp phần vào sự thành công của cả chiến lược. Đối với phương thức truyền thống, nhiệm vụ quản lý ngân sách thường được giao cho một nhóm mới được thành lập tạm thời - như văn phòng quản lý dự án, hoặc ủy nhiệm cho phòng tài chính sẵn có tại doanh nghiệp.
Trong khi đó, để đảm bảo sự thành công của kế hoạch ZBB, doanh nghiệp cần thành lập một chức năng quản trị tài chính mới và vững chắc, đưa chiến lược này trở thành một phần của các hoạt động hiện có của doanh nghiệp.
Đầu tiên, tìm một lãnh đạo có kinh nghiệm cho vị trí giám đốc của chương trình ZBB là một bước quan trọng để hướng cả doanh nghiệp cùng làm việc vì một mục tiêu chung. Mục tiêu chính của ZBB là thúc đẩy mục tiêu chiến lược của công ty, vì vậy, nhà lãnh đạo cần thể hiện rõ tầm quan trọng của chiến lược ZBB và hướng dẫn mọi người vượt qua những thách thức khi thực hiện chiến lược mới.
Thứ hai, lãnh đạo chương trình ZBB cần được hỗ trợ bởi một nhóm nhỏ bao gồm các chuyên gia tài chính, CNTT, nhân sự và kinh tế - thường được gọi là nhóm “centre of excellence” (COE), nhóm này sẽ hỗ trợ duy trì chiến lược và kỷ luật của chương trình ZBB.
Yếu tố cuối cùng để tạo một chương trình ZBB bền vững và cấp tiến là vị trí cost-category owner (CCO) với vai trò kiểm soát các khoản chi phí. Vị trí này thường được giao cho những nhân viên có hiệu suất cao trong doanh nghiệp, những người có khả năng đặt ra mục tiêu, hướng dẫn, và thử thách đồng nghiệp để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra, đưa ra những chiến lược tốt nhất và thúc đẩy cải tiến ổn định các khoản chi tiêu.
Đọc thêm: 4 vai trò mới của các CFO trong kỷ nguyên mới
3. Thay đổi lâu dài
Để tạo một chương trình ZBB có thể phát triển cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần biến ZBB trở thành một phần của hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên. Bởi vì áp dụng ZBB sẽ tạo ra nhiều sự thay đổi lớn, doanh nghiệp cần thực hiện nó một cách cẩn trọng.
Các khoản thưởng của chiến lược ZBB cần được đảm bảo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, và thay đổi theo thời gian khi kinh nghiệm thực hiện ZBB trở nên sâu sắc hơn.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp tiếp cận của riêng họ và điều chỉnh các số liệu hiệu suất cho phù hợp hơn với phản ứng của nhân viên. Doanh nghiệp có thể chọn khen thưởng cho cá nhân những người hoàn thành vượt mục tiêu, hoặc trao thưởng cho cả tập thể nếu cả doanh nghiệp cùng hoàn thành vượt chỉ tiêu.
Đọc thêm: 6 dấu hiệu gian lận từ nhân viên khi khai báo chi tiêu
Ngoài ra, hình thức kỷ luật cho những cá nhân có hiệu suất kém so với mục tiêu của họ cũng là điều cần thiết để đảm bảo sự hiệu quả của chương trình ZBB. Tuy nhiên, về lâu dài, để kích thích sự đổi mới và cải tiến thì chính sách khen thưởng cá nhân dường như mang lại hiệu quả cao hơn và quan trọng hơn với doanh nghiệp.
4. Thay đổi rộng rãi
Tái đầu tư cũng có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp tương tự như cắt giảm ngân sách. Tiến trình xác định, ưu tiên và chứng minh cho tái đầu tư cũng có thể được xem như một cơ hội để thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra năng suất cho doanh nghiệp, kích thích mọi người hoàn thành các mục tiêu chung được đặt ra.
Các đề xuất của nhân viên về các hoạt động tái đầu tư cũng cần được đánh giá cao. Lãnh đạo của chương trình ZBB cần làm rõ rằng quá trình chuyển đổi không chỉ bao gồm cắt giảm chi phí, mà cũng cần giải phóng vốn để điều chỉnh chi phí cho phù hợp với mục tiêu chiến lược. Quá trình này càng minh bạch, thì các nhân viên của bạn càng tin rằng chiến lược mới sẽ hoạt động hiệu quả và tiếp tục được áp dụng lâu dài.
5. Thay đổi toàn bộ
Thành phần cuối cùng để chiến lược ZBB thành công chính là đảm bảo các thay đổi được thực hiện một cách rõ ràng và hữu hình đối với toàn bộ nhân viên. Ví dụ như lập kế hoạch khởi chạy một chiến dịch trên mạng xã hội để công bố chiến lược quản lý chi phí mới thông qua các công cụ có sẵn như hashtags và các cuộc thi lan truyền trên mạng xã hội.
Đối với nội bộ doanh nghiệp, việc cung cấp hỗ trợ cho nhân viên rất quan trọng, bởi họ là những người chịu trách nhiệm đưa ra quyết định quan trọng và giúp chiến lược ZBB có hiệu quả cho doanh nghiệp.
Vì ngân sách của chiến lược ZBB được công bố minh bạch, các khoản tính ROI sẽ chính xác hơn, cho phép các lãnh đạo tự tin hơn khi duyệt các khoản đầu tư với khoản thanh toán dài hạn. Các sự điều chỉnh trong doanh nghiệp vì tác động của ZBB sẽ giúp biến chiến lược này trở thành thông lệ lâu dài cho cả doanh nghiệp, áp dụng với mọi khía cạnh, tuần tự hàng tháng, hàng năm và trở thành thông lệ mỗi năm của các cá nhân trong công ty.
