Như đã nhắc đến, các công ty thường phân tích hiệu quả kinh doanh để cơ bản nắm bắt được họ đang làm được những gì để đạt được mục tiêu đề ra. Phân tích hiệu quả kinh doanh do đó thường bao gồm việc xác định thứ cần đánh giá và thu thập dữ liệu, với mục tiêu cuối cùng là để:

• Góp nhặt những bài học hữu ích, từ đó cải thiện hiệu suất
• Tuân thủ các yêu cầu báo cáo trong nội bộ và bên ngoài
• Kiểm soát và thúc đẩy mọi người

Đánh giá hiệu quả công việc (đo lường hiệu suất) để rút kinh nghiệm và cải thiện là mục đích cơ bản nhất. Mục tiêu là để phân tích hiệu quả kinh doanh, quản lý kinh doanh và cung cấp cho các nhân viên những thông tin họ cần để họ đưa ra những quyết định chính xác hơn, từ đó dẫn đến cải thiện hiệu suất. Như vậy, đo lường hiệu suất được sử dụng trong nội bộ như một cơ sở để đưa ra các quyết định quản lý và để thử thách những giả định chiến lược.

Một lý do khác để đo lường hiệu suất là để thông báo cho các bên liên quan, các cơ quan quản lý và cả công chúng về hoạt động đang diễn ra bên trong công ty. Những báo cáo như thế có thể được tạo ra một là, trên cơ sở bắt buộc như dưới dạng báo cáo tài chính thường niên, báo cáo hiệu suất cho đơn vị quản lý; hai là, trên cơ sở tự nguyện như là các báo cáo về tác động lên môi trường.

Cuối cùng, các biện pháp đánh giá hiệu quả công việc được dùng để quản lý kinh doanh bằng cách chỉ đạo mọi người đến một hướng đi nhất định theo mong muốn. Điều này có nghĩa là mục đích của việc đo lường hiệu suất là để loại bỏ các mâu thuẫn và cải thiện sự tuân thủ nội bộ. Do đó, các biện pháp đo lường thường được liên kết chặt chẽ với các cơ cấu khen thưởng và công nhận thành tích.

Tuy nhiên, trên thực tế, đo lường hiệu suất có thể gây phản tác dụng bởi 2 lý do chủ yếu. Thứ nhất, quá trình đo lường có thể bị thiếu sót ngay từ bước đầu tiên. Đó có thể là:

Trong bài viết trước, chúng ta đã xác định được những ý tưởng chính cũng như những hiểu lầm phổ biến xung quanh một khuôn khổ quản trị doanh nghiệp, rủi ro và tuân thủ (GRC). Ban quản lý điều hành trên thực tế gây áp lực lớn nhất để cải thiện GRC, tiếp theo là các nhà quản lý luật bên ngoài (KPMG, 2013). Vậy yếu tố nào làm nên một kế hoạch GRC hiệu quả? Những gì doanh nghiệp nên lưu ý để cải thiện hiệu quả kinh doanh thông qua GRC?

Cách nhìn hợp nhất
"Các doanh nghiệp cần phải hợp nhất các hoạt động quản trị doanh nghiệp, quản lý rủi ro và tuân thủ để bảo vệ doanh nghiệp một các hiệu quả, và trong thực tế, tạo ra giá trị" (PwC, 2004). Điều đó có nghĩa GRC không nên được xem như một quy trình riêng rẽ và được quản lý bởi các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Khoảng cách giữa trách nhiệm giải trình và thông tin gây ra bởi các phương pháp tiếp cận rời rạc nên được nối lại bằng một kế hoạch quản lý doanh nghiệp, quản lý rủi ro và tuân thủ chung.

Bạn có thể tưởng tượng ra được những người kế toán giống như các cao bồi miền Tây hoang dã của nước Mỹ vào những năm 1800 không? Tôi thì có thể. Và họ cũng rất nguy hiểm.

Tham nhũng, vướng mắc pháp lý và gián đoạn kinh doanh là một số trong những dấu hiệu nổi bật nhất của sự yếu kém trong quản lý doanh nghiệp, rủi ro và tuân thủ (Governance, Risk and Compliance - GRC) của một một tổ chức. Tuy nhiên, nhiều công ty chưa có nhận thức đầy đủ về GRC, khái niệm và tầm quan trọng của nó và biện pháp thực hành tốt nhất và mà chỉ làm theo cảm tính. Bài viết này xem xét bối cảnh cho một khuôn khổ quản lý doanh nghiệp, quản trị rủi ro và tuân thủ, và ý nghĩa thực sự của nó.

Thứ nhất, các doanh nghiệp cần phải hiểu lý do tại sao GRC đã xuất hiện hoặc từ bối cảnh nào mà nó hình thành. Một lần nữa, đó là do sự thiếu ổn định trong nền kinh tế. Dù suy thoái kinh tế toàn cầu đang dần phục hồi một cách chậm rãi, môi trường ngày càng phức tạp lại dẫn tới nhiều rủi ro hơn, áp lực và nhiều thách thức hơn. Các cổ đông, các nhà đầu tư cũng như công chúng lại càng hoài nghi hơn bao giờ hết. Họ kỳ vọng hơn, xem xét kĩ hơn- điều này dẫn đến một nhu cầu cải cách quản lý mạnh hơn trong các tổ chức.

Điểm qua bài viết đầu tiên trong chuỗi, chúng ta đã bàn luận về 2 trong 5 bước đầu tiên. Trong bài viết này, chúng ta sẽ tiếp tục bàn luận về các bước còn lại để hoàn thiện chu trình quản lý giá trị khách hàng.

Bước 3: Đo lường giá trị vòng đời khách hàng (CLV)

Với năm 2012 Âm lịch sắp qua đi, chúng tôi rất vui mừng khi nhà sáng lập kiêm CEO - ông Rick Yvanovich đã lọt vào top 100 Phong Cách Doanh Nhân và được đề cử cho giải thưởng "Doanh nhân điều hành thương hiệu toàn cầu". Sự kiện này cùng với việc công bố nhận diện thương hiệu mới vào tháng 11 năm 2012 đã đánh dấu một năm phát triển thương hiệu đáng nhớ của TRG.

Giải thưởng Top 100 Phong Cách Doanh Nhân ^(*), do ấn phẩm Phong Cách Doanh Nhân, cộng đồng mạng Doanh nhân Bstyle.vn, câu lạc bộ Phong Cách Doanh Nhân phối hợp tổ chức dưới sự chỉ đạo của phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam và hỗ trợ từ Royal Salute đã bước vào năm thứ 3. Được chọn từ hàng ngàn doanh nhân tiến cử bởi các tổ chức và hiệp hội cả nước, ông Rick Yvanovich nằm trong số 100 doanh nhân được vinh danh vì những thành tựu không chỉ trong điều hành kinh doanh mà còn trong giúp đỡ cộng đồng.

Quản lý quan hệ khách hàng đã trở thành trọng tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp đã dần nhận ra các mất mát đáng kể khi để vuột mất khách hàng và bắt đầu tập trung vào việc phân tích để có thể am hiểu, đo lường, quản lý và cải thiện việc giữ chân khách hàng.

Một nghiên cứu cho rằng “đối với từng khách hàng mất đi, doanh nghiệp cần thay thế bằng 1,2 khách hàng mới với giá bán thấp hơn khoảng 20% để bù đắp tổn thất doanh thu, và 2 đến 3 khách hàng mới để bù đắp tổn thất lợi nhuận (Karl Stark và Bill Stewart chia sẻ tại bài viết “Những tổn thất tiềm ẩn của việc mất khách hàng”).

Để hỗ trợ doanh nghiệp nhận diện các vấn đề trong việc xây dựng giá trị khách hàng, bài viết này cung cấp một phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm xây dựng một chu trình quản lý giá trị khách hàng.

Bước 1: Quản lý phân khúc khách hàng

Phân khúc cho phép doanh nghiệp tập trung vào các nhóm khách hàng tiềm năng cụ thể để đưa ra các chương trình quảng cáo riêng biệt hoặc đưa ra những đề xuất tạo giá trị khác biệt nhằm tạo hiệu quả chăm sóc khách hàng tốt nhất. Có 4 phương pháp để phân khúc khách hàng:

• Phân khúc theo nhân khẩu học: phân khúc khách hàng dựa trên các yếu tố nhân khẩu học như tuổi, khu vực địa lý hoặc thu nhập cá nhân. Tuy nhiên, đối với nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ, những yếu tố trên không hoàn toàn phản ánh hành vi người tiêu dùng và không được hữu dụng.
• Phân khúc theo tâm lý: phân khúc khách hàng dựa trên tâm lý và phong cách sống như thái độ, sở thích, giá trị và địa vị xã hội. Phương pháp này giả định hành vi người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi các thói quen và các việc thường làm hằng ngày.

• Phân khúc theo hành vi: phân khúc khách hàng dựa trên hành vi tiêu dùng như trình độ kiến thức, mức độ sử dụng, lợi ích tìm kiếm, mức độ trung thành. Đến nay, đây là phương pháp tiếp cận hiệu quả nhất.
• Phân khúc theo các phân tích: phương pháp này tích hợp các tiêu chí như chi phí vào tính toán giá trị của các phân khúc khách hàng. Phương pháp này cùng với nhưng phương pháp trên cho phép các doanh nghiệp tập trung vào các khách hàng tiềm năng nhất một cách hiệu quả hơn.

Các nhà bán lẻ cần liên tục mang lại những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng đến mua sắm tại các cửa hàng truyền thống. Với sự nổi lên mạnh mẽ của kênh mua sắm trực tuyến, việc thỏa mãn các trải nghiệm của người tiêu dùng đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết tại các cửa hàng truyền thống. Nghiên cứu gần đây đã tiết lộ rằng hầu hết người tiêu dùng thường không lui tới những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khách hàng kém, điều đó có thể dẫn đến sự sụt giảm cao trong số lượng khách hàng trung thành. Nhằm ngăn chặn điều đó, các doanh nghiệp cần triển khai một số chiến lược để có thể dẫn dắt người tiêu dùng đến với cửa hàng.

Chờ lâu, dịch vụ kém khiến người tiêu dùng chán nản

Theo như nghiên cứu gần đây của Verint được thực hiện dựa trên 7.000 khách hàng, ít hơn một nửa (49%) người tiêu dùng thỏa mãn với các dịch vụ khách hàng nhận được. Thời báo bán lẻ <link to Consumers dissatisfied and indifferent to customer experience blog> ghi nhận rằng chỉ hơn một phần tư khách hàng (26%) thờ ơ với những dịch vụ nhận được, số còn lại  cho biết họ đã trở nên giận dữ khi sử dụng các dịch vụ khách hàng kém chất lượng, chờ đợi trong thời gian dài cũng như chịu đựng những thái độ thô lỗ từ nhân viên phục vụ.

Đạo đức nghề nghiệp là một khái niệm nhạy cảm đối với bất cứ ngành nghề nào trong xã hội, đặc biệt là trong thời kỳ suy thoái. Theo một khảo sát được thực hiện bởi tổ chức ACFE (Association of Certified Fraud Examiners), suy thoái kinh tế đã gián tiếp làm gia tăng hành vi sai phạm, lừa đảo và gian lận trong nội bộ doanh nghiệp. Tại Việt Nam, hiện chưa có một báo cáo hay thống kê đầy đủ nào đánh giá về đạo đức nghề nghiệp trong công ty, nhưng nếu nhìn vào đánh giá chỉ số đánh giá tham nhũng do Tổ chức Minh bạch Quốc tế đưa ra trong những năm gần đây, Việt Nam nằm trong nhóm nước đáng báo động về đạo đức nghề nghiệp trên thế giới.

Tuy nhiên, để có thể thành công và phát triển trong môi trường hiện nay, đạo đức nghề nghiệp lại chính là “tài sản vô hình quý giá nhất của người hành nghề”, theo bà Trịnh Hồng Nguyệt – Phó Chủ tịch kiêm Tổng thư ký Hội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam (VACPA). Công trình nghiên cứu trong vòng 11 năm của hai giáo sư John Kotter và James Heskett từ trường đào tạo quản lý kinh doanh thuộc đại học Harvard, tác giả cuốn sách “Văn hóa công ty và chỉ số hoạt động hữu ích”, cũng cho thấy những công ty với chuẩn mực đạo đức cao đã nâng được thu nhập của mình lên đến 682% (so với công ty đối thủ với chuẩn mực đạo đức trung bình chỉ đạt được 36%), giá trị cổ phiếu trên thị trường chứng khoán tăng tới 901%  và lãi ròng tăng tới 756%. Điều đó cho thấy đạo đức nghề nghiệp mang lại lợi ích cho cả cá nhân người hành nghề và công ty.