Trong bối cảnh quản trị kinh doanh hiện tại, vai trò của Giám đốc Tài chính đang ngày càng trở nên quan trọng. Họ không chỉ sở hữu và quản lý dữ liệu tài chính mà còn nắm thông tin chủ chốt trong quản trị hoạt động. Giám đốc tài chính có tiếng nói trong quy trình tài chính, như lên kế hoạch, lập ngân sách, dự báo và hợp nhất, vốn liên kết với nhau để tổng hợp thông tin đầy đủ nhất cho quá trình ra quyết định chiến lược.

Bộ phận tài chính vẫn đóng vai trò chính trong quá trình lên kế hoạch. Bởi vì doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều áp lực để cải tiến kế hoạch doanh nghiệp, việc những nhân viên tài chính sử dụng một giải phải pháp lên kế hoạch hiệu quả và linh hoạt để hỗ trợ cho họ trong lĩnh vực này là cần thiết. Một vài áp lực mà doanh nghiệp thường phải đối mặt bao gồm:

• Việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, ví dụ như Đạo luật Sarbanes-Oxley hoặc Tiêu chuẩn Kế toán quốc tế, mà ngày càng đòi hỏi cao về tính minh bạch và đúng lúc
• Nhu cầu ngày càng tăng trong nội bộ doanh nghiệp về thông tin chi tiết
• Những vấn đề hòa hợp giữa quản lý và quy trình kế toán do luật pháp quy định
• Sự không linh hoạt trong quá trình lên kế hoạch gây cản trở tới việc tích hợp thay đổi của toàn bộ doanh nghiệp theo một cách dễ dàng, chính xác và đúng lúc
• Nhu cầu gia tăng Chỉ số hoàn vốn đầu tư trong ERP và các hệ thống kế toán tương tự
• Nhu cầu quản lý và điều khiển tốt hơn việc kinh doanh, đặc biệt là trong môi trường khủng hoảng kinh tế và gia tăng cạnh tranh toàn cầu

Trong bài trước, chúng tôi đã thảo luận về vai trò mới của CFO, cũng như sự thay đổi trong hoạt động của phòng tài chính trên con đường đến thành công. Tuy nhiên, cho dù phòng tài chính có đang ở vị trí nào đi nữa, lập kế hoạch và dự toán ngân sách luôn luôn là một trong những thách thức lớn nhất của các giám đốc tài chính.

Jack Welch, cựu chủ tịch tại General Electric đã từng nói: “Quy trình lập ngân sách…làm hao tổn sức lực, thời gian, niềm vui, và ước mơ của tất cả các công ty’. Đúng vậy, đó là công việc khiến hầu hết chúng ta cảm thấy mệt mỏi. Tuy nhiên đó cũng là điều mà chúng ta không thể tránh khỏi. Việc cần làm là phải đối diện với nó và làm cho nó tốt hơn.

Nếu như có một cách thức giúp bạn giải quyết vấn đề một cách dễ dàng hơn, liệu bạn có tin? Để đơn giản hóa quy trình phức tạp này bạn cần có một chương trình hành động cụ thể và công cụ hỗ trợ thật tốt.

Cách đây không lâu, chúng tôi đã thảo luận về khoảng cách giữa chiến lược và thực thi cũng như cách để thu hẹp khoảng cách bằng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quản trị chiến lược hiệu quả. Một giải pháp hỗ trợ thẻ điểm cần có chức năng hỗ trợ một số quy trình quản lý. Các quy trình quan trọng vạch ra bởi trường kinh tế Cranfield (2003) là:

• Làm rõ và truyền tải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh
• Truyền đạt và liên kết các mục tiêu chiến lược và các thước đo
• Lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu, liên kết các hành động ​​chiến lược
• Tăng cường thông tin phản hồi về chiến lược và học tập

Thực hiện các quy trình này đòi hỏi hệ thống hỗ trợ sự phát triển toàn doanh nghiệp cho kế hoạch kinh doanh được liên kết rõ ràng với mục tiêu cấp cao của doanh nghiệp.

Làm rõ và phân tích tầm nhìn và chiến lược doanh nghiệp

Để hỗ trợ quá trình này, hệ thống quản trị chiến lược trước hết phải hỗ trợ việc phân tích chi tiết các hoạt động và kết quả trong lần đầu xem xét hiệu suất doanh nghiệp, việc cần phải làm trước khi đặt ra một kế hoạch chiến lược. Nếu doanh nghiệp chọn phương pháp thẻ điểm cân bằng, hệ thống cũng nên hỗ trợ các mối liên kết nguyên nhân-kết quả cho các chủ đề khác nhau, các chỉ số hiệu suất chính (Key Performance Indicators- chỉ số KPIs), các hành động ​​và các giả định khác nhau.

Truyền đạt và liên kết các mục tiêu chiến lược và các thước đo

Trách nhiệm cần được đảm bảo có sự phân công mục tiêu hiệu suất phụ thuộc vào khả năng của mỗi phòng ban/ khu vực kinh doanh khi đóng góp vào mục tiêu kinh doanh chung. Các thước đo được kết nối đến từng bộ phận, chủ đề, mục tiêu, và chỉ số hiệu suất chính, cho phép doanh nghiệp giám sát việc thực hiện và sự thành công của kế hoạch chiến lược. Để đảm bảo tập trung, người quản lý vận hành chỉ nên nhìn thấy phần của họ trong kế hoạch chiến lược, từ đó họ có thể đưa thêm sáng kiến, hành động ​​của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu, sắp xếp các hành động ​​chiến lược

Đây là bước mà quản lý cấp cao xem xét lại toàn bộ kế hoạch kinh doanh, bao gồm các kế hoạch vận hành. Các nhà quản lý cần có khả năng nhập các mục tiêu vào kế hoạch kinh doanh, được kết nối thủ công hoặc tự động với các module khác của hệ thống quản trị chiến lược, chẳng hạn như ngân sách và báo cáo. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể chỉ định ngân sách cho các hoạt động, kiểm tra chi phí và các khoản thu nằm trong kế hoạch, và đảm bảo rằng kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của công ty. 

Tăng cường thông tin phản hồi về chiến lược kinh doanh và học tập

Một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả cần có khả năng nhập các kết quả trực tiếp từ các hệ thống hỗ trợ như các dữ liệu giao dịch hiện có, kho dữ liệu. Một loạt các báo cáo sau đó sẽ được tự động tạo sẵn, giúp doanh nghiệp xác định xem kế hoạch chiến lược có đang hoạt động tốt hay không. Các báo cáo này linh hoạt ở chỗ chúng có thể được tùy chỉnh bởi người sử dụng và cho phép các thước đo được báo cáo theo các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cũng như báo cáo dực theo vai trò. Một hệ thống quản lý chiến lược lý tưởng có thể:

Để xóa bỏ khoảng cách giữa chiến lược và thực thi, điều quan trọng là các doanh nghiệp xử lý tốt bốn vấn đề: làm rõ mục tiêu doanh nghiệp, liên kết quy trình kinh doanh, đo lường và kiểm soát, thống nhất và giao tiếp. Thẻ điểm cân bằng (the Balanced Scorecard), được xây dựng bởi Robert Kaplan và David Norton, đã nổi lên như một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ vì nó làm cho chiến lược trở thành "công việc hàng ngày của tất cả mọi người".

Nó là một nền tảng để:

• Truyền đạt chiến lược doanh nghiệp để mọi người hiểu được các mục tiêu kinh doanh và vai trò của họ trong việc đạt được chúng.
• Sắp xếp nguồn lực để tập trung vào các yếu tố chính của chiến lược kinh doanh
• Giám sát việc thực hiện các chiến lược kinh doanh  bằng cách theo dõi các kết quả có thể đo lường

Trong bài viết trước, chúng tôi nêu ra những vấn đề đáng báo động của khoảng cách giữa chiến lược và thực thi trong doanh nghiệp ngày nay và khoảng cách này có thể càng rộng hơn do thất bại trong việc lên kế hoạch chiến lược và ngân sách. Để đạt được lợi thế cạnh tranh và kinh doanh vững mạnh, các công ty cần phải thu hẹp khoảng cách này giữa chiến lược và thực hiện, điều này đòi hỏi sự cống hiến nghiêm túc từ mọi nhân viên trong tổ chức. Có bốn yếu tố của việc liên kết chiến lược  và thực hiện hiệu quả, từ truyền đạt ý nghĩa thực sự của mục tiêu doanh nghiệp đến xác định đạt mục tiêu như thế nào.

Làm rõ mục tiêu doanh nghiệp

Trước hết, một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều hướng tới cùng mục tiêu. Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải loại bỏ quan điểm cố hữu của nhân viên rằng chiến lược kinh doanh và mục tiêu kinh doanh là những ý tưởng cao siêu, không ảnh hưởng hay liên hệ gì với hoạt động hằng ngày của họ. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo kinh doanh và giám đốc điều hành cần đảm bảo họ đã truyền đạt tốt chiến lược doanh nghiệp sao cho có ý nghĩa đối với nhân viên và làm cho họ ghi nhớ.  Họ cần tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới, bằng cách phân tích tầm nhìn thành mô hình cột mốc những nhiệm vụ quan trọng và sử dụng bản đồ chiến lược.

Thật khó để đưa ra một chiến lược kinh doanh hiệu quả.  Thực thi các chiến lược một cách hiệu quả để đạt được kết quả mong đợi thậm chí còn khó khăn hơn. Một nghiên cứu trong năm 2009 đã chỉ ra rằng 70% nhân viên không hiểu rõ những gì họ cần làm nhằm hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp. Một nghiên cứu tương tự, được công bố trong Fake Work của Brent D. Peterson & Gaylan Nielson, Simon Schuste, khẳng định "một nửa số công việc mà nhân viên thực hiện không liên quan gì tới chiến lược kinh doanh của công ty". Một hồi chuông cảnh báo nữa là, 73% nhân viên được khảo sát không nghĩ rằng mục tiêu doanh nghiệp được chuyển thể thành các nhiệm vụ cụ thể.

Những dấu hiệu này cảnh báo rằng giữa chiến lược và thực thi vẫn còn khoảng cách. "Nhiều doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu dài hạn lớn lao và quá mơ hồ ... cùng với chi tiết kế hoạch hằng năm và ngân sách ngắn hạn mà  ... mà không hề có sự liên kết giữa mục tiêu và kế hoạch thực hiện... Không phải đợi đến năm thứ 5 của chiến lược kế hoạch thì chiến lược dài hạn mới bắt đầu. Nó bắt đầu ngay bây giờ! " (Báo của Trường Kinh tế Harvard, 1994). Như dẫn chứng trên, khoảng cách chiến lược và thực thi thường bị gây ra bởi các kế hoạch chiến lược và ngân sách kém hiệu quả. Vậy,  các yếu tố "thất bại"của hai quy trình quan trọng trên là gì?