English 
Vietnamese Bất chấp kinh tế khó khăn, Thế Giới Di Động vẫn đạt mức tăng trưởng doanh thu 200% giai đoạn 2007 - 2010. Đặc biệt là trong gần một thập kỷ qua, mô hình này đã tăng nhanh cùng lúc ở cả 3 chỉ tiêu: số cửa hàng, doanh thu và lợi nhuận. Họ đã làm được điều này như thế nào?
Thế Giới Di Động là hệ thống bán lẻ có mặt khá sớm trên thị trường thiết bị di động trong năm 2004 và đã đạt mức tăng trưởng doanh thu 200% trong suốt giai đoạn kinh tế khó khăn, từ dưới 1.000 tỉ đồng năm 2007 lên 3.000 tỉ đồng (150 triệu USD) năm 2010 và dự kiến sẽ đạt 6.000 tỉ đồng năm 2011.
Thực chất, tỉ suất lợi nhuận của lĩnh vực bán lẻ sản phẩm di động không cao, chỉ khoảng 10-12% hoặc thấp hơn. Như ông Nguyễn Đức Tài, Tổng Giám đốc Thế Giới Di Động, cho biết: “Giả sử chúng tôi lấy điện thoại từ nhà sản xuất, hoặc nhà phân phối sỉ với giá 1 triệu đồng/chiếc thì bán ra cho người tiêu dùng chỉ 1,1 triệu đồng”. Đó là lý do giải thích vì sao để đạt được mức tăng trưởng cao về doanh thu và lợi nhuận, các ông chủ ngành này buộc phải liên tục mở rộng hệ thống cửa hàng của họ.
Nhưng không chỉ mở rộng hệ thống là đủ, mô hình Thế Giới Di Động lại đạt được thành công bởi 3 yếu tố.
3 yếu tố giúp Thế Giới Di Động thành công
Gặp thời
Thế Giới Di Động được biết đến nhờ sự bùng nổ tiêu dùng các sản phẩm di động và thương mại điện tử trong suốt gần 10 năm qua. Có thể chia quá trình phát triển của Thế Giới Di Động thành 3 chặng đường và mỗi chặng đã đóng góp rất lớn vào doanh thu của công ty này.
2004 có thể được xem là năm định hình mô hình Thế Giới Di Động. Việc tìm kiếm thông tin các thiết bị di động (về chủng loại, chức năng, giá cả...) vô cùng khó khăn khiến các ông chủ Thế Giới Di Động nghĩ đến việc thành lập một website để giới thiệu sản phẩm.
Đây là mô hình thương mại điện tử sơ khai, người mua chỉ có thể lên website để xem sản phẩm và nếu muốn mua thì đến các điểm giao hàng của Công ty (khi đó, Thế Giới Di Động có 3 điểm giao hàng với diện tích chỉ vài mét vuông).
Thế nhưng, mô hình này đã thất bại. Nguyên nhân là người mua quá thất vọng khi website chuyên nghiệp, nhưng các điểm bán của Thế Giới Di Động thì quá nhỏ, không khác những cửa hàng bán điện thoại không chính hãng ở khu vực đường Hùng Vương (TP.HCM) rất sôi động lúc đó.
Infographic: 3 chiến lược omnichannel (bán lẻ đa kênh) hiệu quả nhất
Thị trường điện thoại di động Việt Nam năm 2004 chỉ có dưới 30% là dòng sản phẩm chính ngạch với mức thuế nhập khẩu cao khoảng 20% và chủ yếu được các nhà sản xuất hoặc phân phối có tiếng phân phối như các cửa hàng của Nokia (Phần Lan), trong khi hàng xách tay tràn lan ngoài thị trường. Đó là một phần lý do khiến người mua e ngại về những gì Thế giới Di Động đang làm.
Vì thế 4 người chủ của công ty này khi đó đã quyết định thay đổi mô hình. 3 điểm giao hàng được xóa bỏ và thay vào đó là một cửa hàng lớn trên đường Nguyễn Đình Chiểu (quận 3, TP.HCM). Chỉ sau chưa đầy 3 tháng (10 - 12/2004) chuyển đổi từ “điểm giao hàng” thành “cửa hàng”, Công ty đã có lãi. “Với mô hình thương mại điện tử, bạn không chỉ có một website chuyên nghiệp mà còn phải có một cơ ngơi vững vàng trên thực tế”, ông Tài cho biết.
Việc ổn định mô hình kinh doanh đã giúp Thế Giới Di Động phát triển thêm 4 cửa hàng trong gần 2 năm sau đó. Tuy nhiên, theo ông Tài, tốc độ này là khá chậm.
Bên cạnh đó là thách thức cạnh tranh từ các hệ thống phân phối như Viễn Thông A, Phước Lập Mobile, nhu cầu điện thoại di động tăng nhanh và sức ép không thể cứ mãi dùng lợi nhuận từ các cửa hàng hiện có để mở rộng nhanh các cửa hàng mới (một đòi hỏi của mô hình phân phối).
Trước những thách thức này, các ông chủ Thế Giới Di Động đã quyết định đưa Công ty bước sang chặng đường thứ 2: thu hút vốn để bành trướng hệ thống và nâng cao năng lực quản trị.
Sự rót vốn và hỗ trợ về mặt quản trị doanh nghiệp của Mekong Capital năm 2007 đã giúp Công ty nhanh chóng gia tăng số lượng cửa hàng trong các năm sau đó (lên đến 15, 30, 40 cửa hàng qua các năm 2007, 2008, 2009) với tốc độ tăng trưởng tương ứng về doanh thu và lợi nhuận.
Thời gian này, Công ty xác định chỉ phát triển 3 thị trường trọng điểm là TP.HCM, Hà Nội và Đà Nẵng, vì theo ông Tài, “chiến lược này mang tính tập trung, dễ quản lý và có thể mở được nhiều cửa hàng tại một khu vực”.
Tuy nhiên, câu chuyện phân phối trở nên phức tạp hơn khi đất không thể tự mở rộng. Bước sang năm 2010, Thế Giới Di Động nhận thấy các thị trường Hà Nội, TP.HCM không thể mãi là “con gà đẻ trứng vàng” trong lúc những khu vực khác, đặc biệt là nông thôn, trở nên hấp dẫn với nhu cầu mua sắm các sản phẩm chính ngạch, chất lượng cao gia tăng.
Đơn cử, sản lượng tiêu thụ điện thoại di động tại TP.HCM là 300.000 máy trong năm vừa qua, trong đó 30 cửa hàng của Thế Giới Di Động đã chiếm khoảng 30% thị phần. Thế Giới Di Động chia thành 2 nhóm cửa hàng: cửa hàng cấp 1 doanh thu 5 tỉ đồng/tháng và cửa hàng cấp 2 doanh thu 3 tỉ đồng/tháng. “Như vậy là đã gần như đủ”, ông Tài khẳng định.
Vì thế, chặng đường thứ 3 của Thế Giới Di Động, với số lượng dự kiến hơn 200 cửa hàng và lợi nhuận hơn 200 tỉ đồng, được xác định sẽ đến từ các khu vực khác trên toàn quốc. “Hệ thống ERP cho phép chúng tôi mở rộng mà chẳng cần phải đắn đo gì về chuyện quản lý”, ông nói.
Quản lý theo chuẩn ERP
Ông Chris Freund, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, cho biết, lý do để Mekong Capital đầu tư vào Thế Giới Di Động là công ty này có năng lực quản lý khá tốt. Quả thực, quản lý là điều không hề đơn giản đối với một hệ thống lớn như Thế Giới Di Động. Ông Tài, Tổng Giám đốc Thế Giới Di Động, cũng thừa nhận: “Với loại hình này mở rộng cửa hàng không khó, nhưng quản lý là cả một thách thức”.
Kinh doanh bán lẻ tuy hấp dẫn nhưng không nhiều người thành công do dễ mắc vào 2 cái bẫy. Thứ nhất, chủ doanh nghiệp thấy mặt bằng nào đẹp là mua ngay để mở rộng mạng lưới cửa hàng và giao cho người thân quản lý theo kiểu gia đình trị, thiếu tính hệ thống. Điều này khiến việc quản lý các mặt bằng ở xa nơi đặt trụ sở trở nên rất khó khăn.
Thứ hai, nếu thuê người ngoài quản lý, sẽ dễ dẫn đến việc nhân viên thông đồng với quản lý để mang hàng vào cửa hàng bán chui (hàng xách tay giá rẻ nhưng bán theo giá cửa hàng ăn chênh lệch), làm giảm doanh số của cửa hàng.
“Trong ngành này, mỗi ngày một cửa hàng phải bán được vài trăm triệu đồng thì mới sống được”, ông Tài nói.
Các ông chủ của Thế Giới Di Động đã nhận ra những nhược điểm này từ khá sớm. Những năm đầu đầu tư, ông Tài cùng 4 cổ đông khác đã thực hiện một số chính sách quản lý khá quyết liệt.
Đầu tiên là việc triển khai toàn diện giải pháp quản lý nguồn lực ERP (Enterprise Resource Planning) trong lúc thuật ngữ này còn xa lạ tại Việt Nam, cho phép Thế Giới Di Động quản lý việc kinh doanh của các cửa hàng ở bất kỳ nơi đâu mà không cần đến sự giám sát trực tiếp của ban lãnh đạo.
Ông Tài nói: “Có những cửa hàng trong hệ thống tôi chưa từng đặt chân đến nhưng vẫn có thể biết được các nhân viên đã bán được bao nhiêu hàng hóa trong từng giờ cụ thể thông qua ERP”.
Bên cạnh đó Công ty này còn thu hút người giỏi bằng cách trả lương cao gấp 3-4 lần đối thủ. Theo khảo sát, một nhân viên kinh doanh tại đây có mức thu nhập từ 5-80 triệu đồng, trong khi nhân viên thuộc một hệ thống bán lẻ khác là đối thủ của Thế Giới Di Động chỉ đạt được mức 3-30 triệu đồng.
“Một hệ thống ERP tốt giúp bạn mở rộng cửa hàng mà vẫn có thể quản lý chặt chẽ. Chính sách đãi ngộ nhân viên cũng giúp bạn tránh được tình trạng bán chui và sự lôi kéo của đối thủ”, ông Tài chia sẻ.
Trong khi đó, với đối thủ, các ông chủ của Thế Giới Di Động đã có những chiêu thức cạnh tranh khá “quyết liệt”. Một cửa hàng bán lẻ thiết bị di động thuộc thương hiệu khác đặt gần cửa hàng của Thế Giới Di Động ở TP.HCM, cách chỉ vài căn nhà.
Cửa hàng kia cạnh tranh bằng cách nhái theo phong cách kinh doanh và phục vụ của Thế Giới Di Động, từ đồng phục nhân viên đến tổ chức dịch vụ. Đặc biệt là giá bán sản phẩm có phần rẻ hơn. Trước sự tấn công này, cửa hàng Thế Giới Di Động đã giảm giá bán xuống, sẵn sàng chấp nhận hòa vốn. Kết quả là cửa hàng kia phải đóng cửa.
Kết cục trên cũng có thể dự đoán được. Với hệ thống 93 cửa hàng, Thế Giới Di Động sẵn sàng hy sinh lợi nhuận ở một vài cửa hàng để củng cố vị thế của mình. Có lẽ nào các ông chủ không mấy quan tâm đến chính sách giá đồng bộ của hệ thống?
Vị thế của Thế Giới Di Động cho thấy cơ may chiến thắng của cửa hàng kia rất thấp. Đó là chưa nói đến quyết tâm “giữ đất” của Thế Giới Di Động, một phần do đặc thù của ngành này.
Đa dạng hóa kinh doanh
Ngoài việc xây dựng hệ thống quản trị và vạch ra chiến lược rõ ràng qua từng giai đoạn, sự thành công của mô hình Thế Giới Di Động còn được nhìn rõ qua việc mở rộng kinh doanh thường xuyên của công ty này.
Nhờ sự trỗi dậy của thị trường điện thoại di động Việt Nam (từ 4 triệu chiếc điện thoại di động năm 2004 tăng lên gần 20 triệu chiếc năm 2010, theo hãng nghiên cứu thị trường Mỹ IDC). Đến nay, Thế Giới Di Dộng, cùng với các nhà phân phối điện thoại di động chính hãng có quy mô lớn khác là Viễn Thông A, Phước Lập Mobile, Viettel, FPT chiếm giữ 40% thị trường. Các nhà phân phối dòng cao cấp như Mai Nguyen Mobiado, Nhat Cuong Mobile nắm giữ 10%. Phần còn lại thuộc về thị trường hàng xách tay.
Ngoài ra, website thương mại điện tử của công ty này, ban đầu chỉ là kênh thông tin, bổ trợ cho việc bán hàng tại các cửa hàng, đến nay đã có thể tạo ra doanh thu khoảng 30 tỉ đồng/tháng (từ trung tâm đặt hàng trực tuyến với hơn 50 tổng đài viên). Đây là một con số không nhỏ đối với ngành thương mại điện tử vẫn còn chập chững.
Theo thống kê của Thế Giới Di Động, Việt Nam tiêu thụ hơn 10 triệu chiếc điện thoại di động mỗi năm và năm 2010, công ty này đã phân phối 1 triệu chiếc. “Chúng tôi sẽ đạt 2 triệu chiếc trong năm nay”, ông Tài dự đoán.
Tuy nhiên, Thế Giới Di Động có thể sẽ gặp không ít thách thức. Theo thống kê của một công ty có tiếng trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường điện thoại di động (đề nghị không nêu tên), nếu năm 2010, dòng điện thoại phổ thông có giá trên 3 triệu đồng tại Việt Nam đạt mức tăng tưởng về số lượng là 240% so với năm 2009 thì năm 2011 sẽ chỉ còn khoảng 25%.
Và dòng điện thoại giá trung bình thấp (dưới 3 triệu đồng) có mức tăng dự báo không cao hơn năm 2010 (chỉ khoảng 4-5%). Chiến lược nào cho Thế Giới Di Động để giữ vững vị trí của họ trước tương lai bão hòa của điện thoại di động?
Nhìn vào chặng đường phát triển của Thế Giới Di Động có thể thấy việc doanh thu gia tăng không chỉ đến từ mảng điện thoại di động. Khởi đầu từ việc phân phối điện thoại di động và các phụ kiện, đến năm 2007, công ty này đã lấn sang kinh doanh máy tính laptop.
Năm 2008, Công ty đã bán được khoảng 2.000 chiếc laptop và hiện nay chiếm khoảng 20% thị trường. Đó là nhờ Công ty đã tung ra các chương trình bán hàng trả góp với lãi suất 0% mà không tăng giá bán so với hình thức trả thông thường.
Năm 2009, Thế Giới Di Động tiếp tục mở rộng sang ngành hàng thiết bị camera, máy nghe nhạc MP3, MP4. Và đến năm 2010, công ty này đã cho ra đời một thương hiệu con chuyên phân phối các sản phẩm hàng điện tử gia dụng với website thegioidientu.com.
Thương hiệu mới này sẽ đi đến đâu là câu hỏi đã được không ít người đặt ra. Gần 10 năm để chuỗi phân phối và website của Thế Giới Di Động đạt được doanh thu 3.000 tỉ đồng, vậy sẽ mất bao lâu để Thế Giới Điện Tử làm được điều này khi thị trường đã có những cái tên lớn như Nguyễn Kim, Thiên Hòa, Chợ Lớn?
Nhìn chung, mô hình kinh doanh Thế Giới Điện Tử đang theo bước chân người anh của nó. Đó là kết hợp phát triển website với hệ thống cửa hàng - một website được xây dựng khá bài bản với việc ưu đãi giá bán sản phẩm giảm hơn 5% nếu đặt mua trực tuyến, bên cạnh cửa hàng đầu tiên tại quận Bình Thạnh (TP.HCM).
“Thực chất, việc kết hợp kinh doanh sản phẩm di động với hàng điện tử gia dụng đã được nhiều công ty làm rồi, nhưng chúng tôi tin mình vẫn có cơ hội bởi thị trường Việt Nam còn sơ khai”, ông Tài cho biết.
Nguồn: DoanhTri
