Sự thành công của ngành khách sạn thường phụ thuộc rất lớn vào tình hình của nền kinh tế. Với các cao ốc lớn và nhiều tài sản cần phải duy trì, tổng chi phí  tăng nhanh. Chủ đầu tư và các nhà quản lý thường duy trì các công nghệ cũ thay vì tập trung cập nhật công nghệ mới giúp giảm chi phí. Randy Steinbeck, phó giám đốc của khu du lịch Sky Resort tại Orlando cho rằng: "Bỏ qua việc cập nhật công nghệ có thể không là vấn đề trong thời gian ngắn nhưng những ảnh hưởng về lâu dài có thể đến mức  đáng lo ngại nếu xem xét kỹ lưỡng". Sử dụng công nghệ mới để phục vụ khách hàng là việc quan trọng đầu tiên mà bạn nên bao gồm trong mỗi quyết định của mình.". Khi công nghệ luôn không ngừng thay đổi và cập nhật liên tục, quản lý khách sạn cần làm như thế nào để quyết định loại công nghệ nào cần phải cập nhật và loại nào có thể bỏ qua ?

Mong đợi của khách hàng.

Mỗi khi khách chi trả cho dịch vụ hoặc sản phẩm, họ thường kì vọng số tiền họ bỏ ra xứng đáng với dịch vụ và sản phẩm họ nhận được. Ngành khách sạn thường phức tạp hơn so với việc mua bán những sản phẩm hay dịch vụ thông thường. Một mặt, nó đồng thời vừa là sản phẩm vừa là dịch vụ. Khách hàng trả tiền cho những thứ hữu hình, dù chỉ là tạm thời, bằng cách thuê phòng qua một đêm hay  lâu hơn. Tối thiểu là họ mong đợi trong một phòng cần  có giường, phòng tắm, khăn trải giường và những nội thất hữu dụng khác. Khách hàng thường cũng mong đợi dịch vụ tốt. Phòng ở cần phải sạch sẽ và sẵn sàng để sử dụng. Khi phòng có bất cứ vần đề gì, khách cũng kì vọng sẽ được quan tâm và giải quyết nhanh chóng. Qua mức cơ bản, công nghệ sẽ là sự quan tâm tiếp theo của họ. Khách thuê phòng ngày nay mong đợi khách sạn được trang bị công nghệ  cho dù là khách sạn ở vùng hẻo lánh nhất và khách sạn cao cấp hay các khu resort thường được kì vọng ở mức độ cao hơn. Hiện nay, WIFI gần như được cài đặt ở mọi khách sạn với tốc độ càng nhanh càng tốt.

Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện tại, để xây dựng lòng trung thành của khách hàng và thu hút khách hàng mới, các nhà quản lý bán lẻ phải không ngừng cập nhật những xu hướng mới. Trong bài viết của mình trên báo The Guardian, Jon Staneby đã đưa ra 5 xu hướng đáng chú ý giúp các nhà bán lẻ làm gia tăng trải nghiệm của khách hàng.

Gắn kết khách hàng theo thời gian thực

Khả năng cung cấp dữ liệu cập nhật cho khách hàng có thể là một lợi thế cạnh tranh lớn đối với bất cứ nhà bán lẻ nào. Một ví dụ điển hình là  trong ngành du lịch. Những dữ liệu tức thời về số phòng trống, hay thời điểm nào căn phòng cuối cùng được đặt là những thông tin rất hữu ích đối với khách hàng. Cũng như trong ngành thời trang, khi muốn mua một sản phẩm, khách hàng rất mong muốn được so sánh giá cả giữa các cửa hàng và tìm địa điểm gần nhất để mua sản phẩm. .

Ở bài viết trước, chúng tôi đã thảo luận về những mối quan tâm chính khi nói đến quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp Việt. Rõ ràng, doanh nghiệp Việt có thể học hỏi nhiều từ những doanh nghiệp ở các nước Tây phương, nơi mà báo cáo rủi ro và báo cáo hiệu quả kinh doanh cho ban quản trị được tích hợp. Các cách thức thực hiện tốt nhất và các ứng dụng thực tiễn trong quản lý rủi ro doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ được thảo luận dưới đây.

Như đã đề cập trong bài viết trước, quản lý rủi ro mới chỉ bắt đầu hình thành ở các doanh nghiệp Việt. Suy thoái kinh tế toàn cầu đã khiến nhiều doanh nghiệp sụp đổ, đối với các doanh nghiệp đã có thể vượt qua kì khủng hoảng này, họ đã rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm. Trong bài viết này, một số vấn đề chính về quản lý rủi ro kinh doanh tại Việt Nam sẽ được xem xét.

Quản lý rủi ro doanh nghiệp & các trở ngại

Trước tiên, rõ ràng là các doanh nghiệp thiếu một quy trình chính thức và chuẩn mực cho việc đánh giá, báo cáo và kiểm soát quản lý rủi ro. Do đó, nhiều doanh nghiệp hoàn toàn có thể dễ bị tổn thương do thiếu khuôn khổ quản lý rủi ro doanh nghiệp.

Không giống như hầu hết các nước châu Âu, mức tối thiểu cho báo cáo rủi ro cho ban quản trị là bắt buộc (CGMA, 2012). Một trong những lý do là tự mãn, tức là công ty chủ quan cho rằng họ có khả năng bảo vệ và chống chọi các rủi ro bởi quy mô doanh nghiệp là quá lớn hay quá nhỏ.

Trước khi khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra vào những năm 2007-2008, báo cáo rủi ro vẫn chưa được chú trọng nhiều ở các doanh nghiệp và các tổ chức trên toàn thế giới. Tuy nhiên, kể từ khi khủng hoảng xảy ra, đã có nhiều tổ chức "quan tâm hơn đến việc hợp thức hóa quản lý rủi ro" (CGMA, 2012). Nhưng liệu như vậy đã đủ cho các doanh nghiệp Việt, khi mà là nhiều doanh nghiệp đã bị phá sản hoặc bị cuốn vào những vướng mắc pháp lý?

Thứ nhất, quản lý rủi ro vẫn còn trong giai đoạn trứng nước ở các doanh nghiệp Việt, vấn đề này đã được thảo luận nhiều hơn. Một số rủi ro thường được trích dẫn là:

• Rủi ro thị trường: do tỷ giá hối đoái, giá cổ phiếu, lãi suất, v..v..
• Rủi ro tín dụng: liên quan đến khả năng để thanh toán nợ
• Rủi ro hoạt động kinh doanh liên quan đến quy trình nội bộ và tác động của các yếu tố ngoại vi
• Rủi ro doanh thu: liên quan đến sự cân bằng cung/cầu  và đối thủ cạnh tranh

Hà Nội - ngày 20 tháng 5 năm 2013 – Khái niệm Văn phòng CFO, khái quát những thách thức hiện tại cũng như các giải pháp cho giám đốc tài chính và bộ phận tài chính, được giới thiệu lần đầu tiên tại Hà Nội bởi TRG.

Sự kiện "Văn phòng CFO: Thay đổi phong cách làm việc của bạn" tổ chức bởi TRG, cùng với các nhà tài trợ là CIMA, Infor và bảo trợ truyền thông bởi Webketoan, diễn ra vào ngày 16 tháng 5 tại khách sạn Hilton Hà Nội. Khoảng 80 giám đốc tài chính, giám đốc điều hành, kế toán trưởng, quản lý cấp cao và nhân viên cấp cao từ 70 công ty đã đến tham gia sự kiện này.

Cách đây không lâu, chúng tôi đã thảo luận về khoảng cách giữa chiến lược và thực thi cũng như cách để thu hẹp khoảng cách bằng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quản trị chiến lược hiệu quả. Một giải pháp hỗ trợ thẻ điểm cần có chức năng hỗ trợ một số quy trình quản lý. Các quy trình quan trọng vạch ra bởi trường kinh tế Cranfield (2003) là:

• Làm rõ và truyền tải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh
• Truyền đạt và liên kết các mục tiêu chiến lược và các thước đo
• Lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu, liên kết các hành động ​​chiến lược
• Tăng cường thông tin phản hồi về chiến lược và học tập

Thực hiện các quy trình này đòi hỏi hệ thống hỗ trợ sự phát triển toàn doanh nghiệp cho kế hoạch kinh doanh được liên kết rõ ràng với mục tiêu cấp cao của doanh nghiệp.

Làm rõ và phân tích tầm nhìn và chiến lược doanh nghiệp

Để hỗ trợ quá trình này, hệ thống quản trị chiến lược trước hết phải hỗ trợ việc phân tích chi tiết các hoạt động và kết quả trong lần đầu xem xét hiệu suất doanh nghiệp, việc cần phải làm trước khi đặt ra một kế hoạch chiến lược. Nếu doanh nghiệp chọn phương pháp thẻ điểm cân bằng, hệ thống cũng nên hỗ trợ các mối liên kết nguyên nhân-kết quả cho các chủ đề khác nhau, các chỉ số hiệu suất chính (Key Performance Indicators- chỉ số KPIs), các hành động ​​và các giả định khác nhau.

Truyền đạt và liên kết các mục tiêu chiến lược và các thước đo

Trách nhiệm cần được đảm bảo có sự phân công mục tiêu hiệu suất phụ thuộc vào khả năng của mỗi phòng ban/ khu vực kinh doanh khi đóng góp vào mục tiêu kinh doanh chung. Các thước đo được kết nối đến từng bộ phận, chủ đề, mục tiêu, và chỉ số hiệu suất chính, cho phép doanh nghiệp giám sát việc thực hiện và sự thành công của kế hoạch chiến lược. Để đảm bảo tập trung, người quản lý vận hành chỉ nên nhìn thấy phần của họ trong kế hoạch chiến lược, từ đó họ có thể đưa thêm sáng kiến, hành động ​​của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu, sắp xếp các hành động ​​chiến lược

Đây là bước mà quản lý cấp cao xem xét lại toàn bộ kế hoạch kinh doanh, bao gồm các kế hoạch vận hành. Các nhà quản lý cần có khả năng nhập các mục tiêu vào kế hoạch kinh doanh, được kết nối thủ công hoặc tự động với các module khác của hệ thống quản trị chiến lược, chẳng hạn như ngân sách và báo cáo. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể chỉ định ngân sách cho các hoạt động, kiểm tra chi phí và các khoản thu nằm trong kế hoạch, và đảm bảo rằng kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của công ty. 

Tăng cường thông tin phản hồi về chiến lược kinh doanh và học tập

Một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả cần có khả năng nhập các kết quả trực tiếp từ các hệ thống hỗ trợ như các dữ liệu giao dịch hiện có, kho dữ liệu. Một loạt các báo cáo sau đó sẽ được tự động tạo sẵn, giúp doanh nghiệp xác định xem kế hoạch chiến lược có đang hoạt động tốt hay không. Các báo cáo này linh hoạt ở chỗ chúng có thể được tùy chỉnh bởi người sử dụng và cho phép các thước đo được báo cáo theo các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cũng như báo cáo dực theo vai trò. Một hệ thống quản lý chiến lược lý tưởng có thể:

Để xóa bỏ khoảng cách giữa chiến lược và thực thi, điều quan trọng là các doanh nghiệp xử lý tốt bốn vấn đề: làm rõ mục tiêu doanh nghiệp, liên kết quy trình kinh doanh, đo lường và kiểm soát, thống nhất và giao tiếp. Thẻ điểm cân bằng (the Balanced Scorecard), được xây dựng bởi Robert Kaplan và David Norton, đã nổi lên như một công cụ quản trị chiến lược mạnh mẽ vì nó làm cho chiến lược trở thành "công việc hàng ngày của tất cả mọi người".

Nó là một nền tảng để:

• Truyền đạt chiến lược doanh nghiệp để mọi người hiểu được các mục tiêu kinh doanh và vai trò của họ trong việc đạt được chúng.
• Sắp xếp nguồn lực để tập trung vào các yếu tố chính của chiến lược kinh doanh
• Giám sát việc thực hiện các chiến lược kinh doanh  bằng cách theo dõi các kết quả có thể đo lường

Trong bài viết trước, chúng tôi nêu ra những vấn đề đáng báo động của khoảng cách giữa chiến lược và thực thi trong doanh nghiệp ngày nay và khoảng cách này có thể càng rộng hơn do thất bại trong việc lên kế hoạch chiến lược và ngân sách. Để đạt được lợi thế cạnh tranh và kinh doanh vững mạnh, các công ty cần phải thu hẹp khoảng cách này giữa chiến lược và thực hiện, điều này đòi hỏi sự cống hiến nghiêm túc từ mọi nhân viên trong tổ chức. Có bốn yếu tố của việc liên kết chiến lược  và thực hiện hiệu quả, từ truyền đạt ý nghĩa thực sự của mục tiêu doanh nghiệp đến xác định đạt mục tiêu như thế nào.

Làm rõ mục tiêu doanh nghiệp

Trước hết, một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều hướng tới cùng mục tiêu. Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải loại bỏ quan điểm cố hữu của nhân viên rằng chiến lược kinh doanh và mục tiêu kinh doanh là những ý tưởng cao siêu, không ảnh hưởng hay liên hệ gì với hoạt động hằng ngày của họ. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo kinh doanh và giám đốc điều hành cần đảm bảo họ đã truyền đạt tốt chiến lược doanh nghiệp sao cho có ý nghĩa đối với nhân viên và làm cho họ ghi nhớ.  Họ cần tạo động lực cho các nhân viên cấp dưới, bằng cách phân tích tầm nhìn thành mô hình cột mốc những nhiệm vụ quan trọng và sử dụng bản đồ chiến lược.

Thật khó để đưa ra một chiến lược kinh doanh hiệu quả.  Thực thi các chiến lược một cách hiệu quả để đạt được kết quả mong đợi thậm chí còn khó khăn hơn. Một nghiên cứu trong năm 2009 đã chỉ ra rằng 70% nhân viên không hiểu rõ những gì họ cần làm nhằm hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp. Một nghiên cứu tương tự, được công bố trong Fake Work của Brent D. Peterson & Gaylan Nielson, Simon Schuste, khẳng định "một nửa số công việc mà nhân viên thực hiện không liên quan gì tới chiến lược kinh doanh của công ty". Một hồi chuông cảnh báo nữa là, 73% nhân viên được khảo sát không nghĩ rằng mục tiêu doanh nghiệp được chuyển thể thành các nhiệm vụ cụ thể.

Những dấu hiệu này cảnh báo rằng giữa chiến lược và thực thi vẫn còn khoảng cách. "Nhiều doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu dài hạn lớn lao và quá mơ hồ ... cùng với chi tiết kế hoạch hằng năm và ngân sách ngắn hạn mà  ... mà không hề có sự liên kết giữa mục tiêu và kế hoạch thực hiện... Không phải đợi đến năm thứ 5 của chiến lược kế hoạch thì chiến lược dài hạn mới bắt đầu. Nó bắt đầu ngay bây giờ! " (Báo của Trường Kinh tế Harvard, 1994). Như dẫn chứng trên, khoảng cách chiến lược và thực thi thường bị gây ra bởi các kế hoạch chiến lược và ngân sách kém hiệu quả. Vậy,  các yếu tố "thất bại"của hai quy trình quan trọng trên là gì?