Lực lượng lao động những năm gần đây chào đón những cá nhân thuộc thế hệ hoàn toàn mới, còn gọi là thế hệ Z (Gen Z). Nếu tính cả Gen Z, chúng ta đang có bốn thế hệ khác nhau cùng làm việc chung dưới một mái nhà. Sự khác biệt về tuổi tác, kinh nghiệm, kỹ năng, hiểu biết công nghệ và hành vi đặt ra những thách thức mà bộ phận nhân sự của doanh nghiệp phải đối mặt.

Việc đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh luôn liên tục, không bị gián đoạn trong và hậu COVID là một thách thức khó nhằn. Ngoài việc nâng cấp hệ thống IT, doanh nghiệp còn phải cẩn thận xem xét lại các quy trình làm việc hiện tại, văn hoá của doanh nghiệp và đội ngũ nhân sự.

Một trong những lợi thế cạnh tranh giữa các công ty ngày nay đó chính là nguồn nhân lực sáng tạo, có tư duy phản biện và dám nghĩ dám làm. Tuy nhiên vì họ là những nhân viên xuất sắc nên để có được đã khó, làm sao giữ chân được nhân tài còn là bài toán khó khăn hơn. 

Đã qua rồi thời “việc tìm người”. Thị trường việc làm hiện nay do ứng viên làm chủ, đặc biệt với đối với những nhân tài hàng đầu. Việc tìm kiếm những ứng viên giỏi, phù hợp với văn hóa công ty là một nhiệm vụ vừa tốn thời gian lại tốn kém cho nhà tuyển dụng.

Khi nhắc đến quy trình tuyển dụng tại những công ty công nghệ khổng lồ như Google hay Microsoft, chúng ta thường nghĩ về những câu hỏi phỏng vấn khó nhằn như: “tại sao nắp cống có hình tròn?” hay “số quả bóng bàn cần thiết để lấp đầy một chiếc 747?" Tuy nhiên, những kiểu câu hỏi này ngày càng vắng bóng tại thung lũng Sillicon vì chúng không thực sự giúp nhà tuyển dụng hiểu rõ ứng viên.

Làm thế nào để tuyển dụng 100 nhân viên mới chỉ trong vòng 60 ngày mà vẫn đảm bảo chất lượng ứng viên? Đó là thách thức mà LinkedIn phải đối mặt khi thành lập một phòng ban hoàn toàn mới vào năm 2014. Họ đã làm điều đó như thế nào?

Phát triển là một chủ đề muôn thuở trong các cuộc đối thoại gần đây. Những nhà điều hành muốn phát triển kỹ năng lãnh đạo của họ. Những người hay lo ngại về sức khỏe muốn tự trồng lấy thực phẩm. Những người tập thể hình muốn tăng kích thước của cơ bắp. Các công ty ước muốn tăng số lượng bán hàng theo cấp số nhân.

Những giai đoạn biến động thường đặt ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp – đặc biệt là cho các quản lý trực tiếp, những người cần thực hiện thay đổi thông qua nhân viên của mình và phải làm được nhiều hơn trong điều kiện làm việc kém hơn. Có một thực tế trớ trêu là các quản lý thường dễ gục ngã dưới áp lực nhất trong những thời điểm mà doanh nghiệp cần họ thực hiện công việc với hiệu quả tốt nhất. Bài viết này sẽ giúp bạn sớm nhận ra những dấu hiệu ban đầu của những cách quản lý sai lầm.

Các nhà lãnh đạo là chất xúc tác cho những thay đổi trong công ty và các nhà quản lý là người quản lý những thay đổi đó thông qua lực lượng lao động thiết yếu của công ty. Điều không may là một số quản lý cưỡng lại sự thay đổi, đặc biệt là khi họ trải qua nhiều sáng kiến thay đổi trước đó buộc họ phải làm nhiều hơn. Các quản lý không sẵn lòng đón nhận thay đổi có những đức tính riêng biệt khiến họ có nguy cơ đi trật khỏi sự nghiệp của mình.

Mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) là khung quản trị mục tiêu công việc, OKR giúp cải thiện sự gắn kết của nhân viên cũng như quản lý, giữ họ tập trung vào các mục tiêu chính và thúc đẩy họ phát triển cho sự thành công của doanh nghiệp. Về cơ bản, quy trình của OKRs bao gồm xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp và theo dõi kết quả tiến hành sau một khoảng thời gian cụ thể.